artikel

Philips profiteert van multidisciplinaire teams en Lean

Supply chain 3696

“De resultaten uit een werknemersonderzoek spraken boekdelen. Onze mensen vroegen om meer samenwerking tussen interne afdelingen.” Voor Wouter Duif was die uitkomst – samen met het structureel behalen van bedrijfsdoelstellingen – aanleiding om op basis van Lean-principes veranderingen in de organisatie door te voeren. Anderhalf jaar later zijn de resultaten daarvan – mede dankzij de multidisciplinaire teams – boven verwachting.

Philips profiteert van multidisciplinaire teams en Lean

Duif is Directeur Continuous Improvement bij de Philips-divisie Image Guided Therapy en sinds twee jaar in functie. Hij is bijzonder positief over Lean: “Voor mij is het een van de beste methoden om mensen te laten samenwerken. Ik begrijp ook werkelijk niet waarom iemand ooit met ‘Lean and Mean’ op de proppen is gekomen, voor mij is Lean juist het tegenovergestelde van Mean. Het zorgt ervoor dat mensen respectvol naar elkaar toe zijn, geeft teams veel eigen verantwoordelijkheid en helpt bij het verbeteren van samenwerken tussen werknemers en afdelingen.”

Goed luisteren staat centraal binnen Lean

Lean is luisteren

Effectief en slim werken binnen een bedrijf vereist volgens Duif dat je als werknemer, leidinggevende én MT goed kunt en wilt luisteren naar mensen. “Dat aspect staat centraal binnen Lean. Het feit dat werknemers in de survey – die we overigens elk kwartaal herhalen – zo nadrukkelijk aangaven dat ze de samenwerking tussen de diverse afdelingen verbeterd wilden zien, sluit daarop aan. Ik heb zelf op veel verschillende afdelingen gewerkt, dus ik begrijp hoe ze elkaar nodig hebben.”

Gemotiveerde mensen en goede processen

In de zorg wordt gewerkt met Philips nieuwste Image Guided Therapy oplossing: Azurion

De Directeur Continuous Improvement studeerde werktuigbouwkunde en was onder andere verantwoordelijk voor marketing, operations en R&D binnen Philips. “Ik heb even moeten nadenken over de vraag van een vriend van me wat nu het belangrijkste was dat ik tijdens mijn studie had geleerd. Mijn conclusie: ik hechtte meer waarde aan wat ik naast mijn studie had geleerd. Eigenlijk vond en vind ik alles op menselijk vlak belangrijk. Dat is mijn rode draad gebleken.” Die rode draad is volgens Duif ook goed door te trekken naar bedrijven. “Specifiek naar het ontwikkelen van bedrijfsprocessen en de werknemers die daarmee werken. Beide aspecten zijn onmisbaar. Goede, gemotiveerde mensen én goede processen. Een proces alleen maakt niemand tevreden, ook klanten niet.”

Behalen gestelde doelen

De Image Guided Therapy Business is een grote organisatie met een miljardenomzet, marktleider, en levert hoge kwaliteit producten en diensten. Duif noemt het belangrijke elementen, maar ze zijn ook bij Philips geen garantie voor het altijd behalen van de gestelde doelen. “Als bedrijf hebben we natuurlijk financiële doelstellingen, aangevuld met een sterke focus op het leveren van de gewenste kwaliteit van de producten en diensten én de ontwikkeling van nieuwe producten. Daarnaast letten we bijvoorbeeld op onze first time right prestaties bij het fixen van klachten én hoe goed we als organisatie functioneren. Die doelstellingen behaalden we maar deels toen ik in deze functie arriveerde.” Op zoek naar informatie en inzichten was het één van zijn eerste acties om alle antwoorden uit de werknemer enquête door te spitten en gesprekken te voeren met medewerkers. “Het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en het verbeteren van de samenwerking tussen werknemers en afdelingen hebben uiteraard ook alles met elkaar te maken. Die logica gaat bij vrijwel elk bedrijf op. Eén onderdeel van een bedrijf, bijvoorbeeld de klantenservice, krijgt bijna nooit een probleem in zijn eentje opgelost. Ligt een fabriek stil, dan kan dat zomaar komen doordat er aan de inkoopzijde iets mis is gegaan of er vertraging is ontstaan in een ontwikkelproject.”

 

Lees ook: Lucratievere logistiek danzij Lean

 

Management snel overtuigd

De general manager was snel overtuigd van de inzet van Lean, evenals het MT. Van daaruit zijn multidisciplinaire teams samengesteld. Elk team is verantwoordelijk voor een bedrijfsdoelstelling, waarbij afdelingen samenwerken om het resultaat te halen, ondersteund door Lean methoden zoals Daily Management, Problem Solving en Kaizen events. “De teams vinden hierdoor betere oplossingen en mensen krijgen sneller hulp als die nodig is. Oorzaken voor een probleem liggen vaak buiten een schakel in de waardeketen, zoals bijvoorbeeld de fabriek. Een van de oorzaken kan ook zijn dat we nog geen toestemming hebben om aan een land te leveren. In ons oude systeem zou dat een brandje opleveren. Ontwikkelaars zouden van projecten worden gehaald, wat vertragingen elders zou opleveren. Nu hebben we dus multidisciplinaire teams die samen voor een doelstelling vechten.”

Je moet mensen de tijd geven om de nieuwe doelen te kunnen realiseren en in te bedden in de dagelijks werkzaamheden

Targets in persoonlijke doelstellingen

De gezamenlijke targets zijn vastgelegd in persoonlijke doelstellingen. “Dat zorgt voor meer harmonie. Uiteraard moet je mensen wel de tijd geven om de nieuwe doelen te kunnen realiseren en in te bedden in de dagelijks werkzaamheden. Volgens mij zijn we daarin goed geslaagd.” Zoals wel vaker gebeurt bij succesvolle veranderingen, werd ook bij Philips de vraag gesteld waarom deze aanpassingen niet veel eerder waren doorgevoerd. “Dat hoort erbij, ik ben vooral tevreden met hoe het nu loopt.”

 

Masterclass Operational Excellence

 

Wouter Duif geeft tijdens de Masterclass Operational Excellence (start 29 oktober) een presentatie over de praktijkcase Lean bij Philips Healthcare. Duif werkte zijn hele leven bij Philips. Zijn motto is om op de best mogelijke manier bij te dragen aan het verbeteren van het leven van mensen. Lean is de methode die hij sinds een aantal jaar omarmt en die voor hem helpt bij het realiseren van zijn eigen en de bedrijfsdoelen. Sinds 2017 stuurt hij op basis van Lean multidisciplinaire teams aan binnen de Philips-divisie.

 

 

Schrijf u nu in!

 

Brug bouwen tussen afdelingen

De multidisciplinaire teams vormen de spil in het nieuwe proces, ze zorgen volgens Duif voor de randvoorwaarden en bouwen een brug tussen de diverse afdelingen van de Philips-organisatie. In de anderhalf jaar sinds de start van het proces zijn vrijwel alle doelstellingen behaald. “We presteren nu twintig tot vijftig procent beter. Daarmee zitten we aan de bovenkant van mijn verwachtingen. Je ziet deze verbeteringen ook terug in de werknemer enquête. Waar eerder minder dan de helft van de werknemers aangaf een goede samenwerking tussen afdelingen te zien, is dit percentage nu opgelopen tot ruim zeventig procent. Misschien ben ik daar nog wel trotser op dan de behaalde prestaties.”

 

‘Lean is elegant en praktisch’

Consensus over de noodzaak van verbeteringen en de oorzaken van problemen is volgens Duif van enorm belang bij het behalen van de gewenste resultaten. “Daily Management zorgt ervoor dat de teams regelmatig samenwerken en zo een gezamenlijk beeld opbouwen van wat er echt aan de hand is. Problem Solving is gericht op processen, en niet op het aanwijzen van een ‘schuldige’, en daarmee veel respectvoller naar mensen. Bewijs hebben dat iets juist is, is een voorwaarde. Daarmee geef je meningen en stokpaardjes geen kans en dat voorkomt spanningen in het team. In Kaizen events krijgen mensen de kans om zelf hun eigen processen te verbeteren, wat ze trotser maakt op het resultaat en leidt tot duurzame verbetering. Lean is een heel elegante wijze om een organisatie beter te laten functioneren, goed aansluitend bij hoe mensen in elkaar zitten.”

Lean is een heel elegante wijze om een organisatie beter te laten functioneren, goed aansluitend bij hoe mensen in elkaar zitten

Resultaten van handelen inzichtelijk maken

Wat Lean tenslotte ook goed doet volgens Duif is dat mensen veel zelf aan zet zijn en zien wat het resultaat is van hun handelen. “Medewerkers krijgen minder opgelegd. Daarnaast zie je dat hoe langer een organisatie met Lean bezig is, des te meer waarde mensen hieraan hechten. Dat is dus ook wat we nu terugzien in de bedrijfsresultaten en de personeelsenquêtes.”

 

Lees ook: Lean in het warehouse is leuk – geen rocket science

 

Reageer op dit artikel