Rendement verhogen? Leer leidinggevenden écht managen

Rendement verbeteren bij logistiek dienstverleners doe je niet alleen door cijfers te analyseren. Kijk ook naar het functioneren van medewerkers en durf mensen te ontslaan. Volgens Rudy Vellema van NextPage zijn Nederlandse managers te sociaal. “Veel leidinggevenden durven medewerkers niet aan te spreken en organiseren zo om hun eigen problemen heen. Hiermee richten ze onbewust veel schade aan in het bedrijf en aan hun medewerkers en klanten.” Wat kun je hier aan doen? Vellema hanteert een vijf fasen aanpak.

In veel gesprekken die ik voer met directie- en MT-leden van logistieke bedrijven en supply chain organisaties over het verhogen van het rendement komen bepaalde slecht functionerende medewerkers aan de orde. Ik vraag me dan af waarom we wel tijd hebben om daarover te praten en geen tijd hebben om er iets aan te doen.

Niet functioneren goedpraten

Functioneren is een container begrip. Er zijn vele aspecten die gezamenlijk het functioneren maken. Het is maar net op welke aspecten je als leidinggevende de meeste nadruk legt. Een manager zei laatst over een warehousemedewerker die veel orderpickfouten maakte: ”maar hij komt wel altijd op tijd”. Ja dat moet er nog bij komen ook. Daar betalen we die man toch voor? Op die manier kun je voor jezelf het niet functioneren van een medewerker lang goedpraten, maar in werkelijkheid is het een managers excuus om niks te hoeven doen. Meerdere keren heb ik van leidinggevenden te horen gekregen over niet functionerende medewerkers: ”misschien neemt hij binnenkort uit zichzelf wel ontslag”. Als je dat hoopt, dan ontloop je duidelijk je verantwoordelijkheid.
En echt ik kom dat soort excuses in allerlei soorten en maten tegen:

Sociaal: Hij/zij heeft ook een gezin te onderhouden / Is het niet zielig / Hij werkt hier al zo lang
Als iemand ergens al 20 jaar heeft gewerkt is dat geen reden om niet te functioneren. Ik zeg altijd als je diegene al die 20 jaar ook keurig een salaris hebt betaald sta je quitte. Een medewerker mag na 20 jaar vertrekken en een werkgever mag na 20 jaar verwachten dat hij nog steeds waar voor zijn geld krijgt.
Een uitzondering vind ik wel als iemand echt vlak voor zijn pensioen zit. Maar anders is ook ouderdom geen belemmering. Wel mag je van een goed werkgever verwachten dat hij bij oudere medewerkers die langer in dienst zijn, een hogere en langere inspanning verricht om iemand weer op niveau te krijgen.

Moreel: Wie ben ik om een ander te beoordelen
Een goede vraag en voer voor filosofen. Maar als je dat denkt, moet je een ander beroep kiezen en zeker geen leiding gaan geven. Het antwoord is namelijk: iedereen heeft maar 1 leidinggevende en toevallig ben jij dat. Dus doe je werk.

Juridisch: Krijgen we het juridisch wel onderbouwd
Het rare is, dat als ik vraag of ze dat al hebben geprobeerd of contact hebben gezocht met een ervaringsdeskundige of een advocaat het antwoord altijd: “Nee nog niet” is. Diegene managet dus niet. Natuurlijk zitten er juridisch haken en ogen aan. Maar dat is in Nederland juist uitzonderlijk goed geregeld in de wet- en regelgeving. Hierover meer onder het kopje ‘Wat is dan de oplossing’?

Op de werkvloer weten ze altijd perfect te benoemen wie er niet functioneert en waarom niet.

Cultuur: Wat moeten de andere medewerkers wel niet denken
De grap is dat wij vaak als eerste naar de medewerkers gaan om te horen wat er beter kan binnen hun bedrijf. Als de leiding dat wist, hebben ze dat immers wel gedaan. Op de werkvloer weten ze altijd perfect te benoemen wie er niet functioneert en waarom niet. Meestal vragen deze collega’s zich af wanneer de leiding er eindelijk eens iets aan gaat doen, want de rest moet nu een stap harder doen.

Financieel: Wat kost een transitievergoeding wel niet
Mijn antwoord is dat dit op de cent nauwkeurig is uit te rekenen, maar dat de afweging niet is wat het kost, maar welke kosten je bespaard.
Een onvoldoende presterende medewerker (zeg maar een 5) krijgt bijvoorbeeld 40.000,– salaris, maar voor hetzelfde geld kun je ook iemand krijgen die als een 7,5 presteert. In dit geval kost deze persoon je dus ruim € 13.000,– per jaar. Als je diegene nog 10 jaar in dienst houdt ben je dus € 130.000,– kwijt. Een transitievergoeding valt hier altijd bij in het niet.

Lees ook: Werkgevers: om- en bijscholing is nodig voor veranderende toekomst

Wat is dan de oplossing?

Help je medewerker om beter te worden. Dit is zelfs in ons Nederlandse arbeidsrecht verankerd. Vroeger moest je tegenover een rechter aantonen, dat een werknemer niet functioneerde. Deze ‘inhoudelijke toetsing’ leidde natuurlijk tot veel inhoudelijk geharrewar in de rechtszaal. Daarvoor in de plaats hebben we nu een veel beter systeem. Als werkgever moet je kunnen aantonen dat je er alles aan hebt gedaan om de situatie te verbeteren. Dat is naar mijn mening pas echt sociaal.

Als ik bij een bedrijf binnen komt hanteer ik vijf fases:
1. Vaststellen en onderbouwen
2. De confrontatie
3. Verbeterplan
4. Doet ie het of doet ie het niet?
5. Consequenties

In fase 1 stel je objectief vast hoe dat slecht functioneren er uit ziet. Wat verwacht je en wat krijg je? Ik zelf hanteer hierbij een door ons bedrijf ontwikkelde methodiek die slecht functioneren opsplitst in 4 deelgebieden: het niet kunnen, het niet willen, het niet passen en het slecht leidinggeven. Op ieder gebied scoort degene een rapportcijfer. Is dat rapportcijfer een onvoldoende, dan is het de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om daar een voldoende van te maken.

Fase 2 gaat over het confrontatiegesprek met de desbetreffende collega. Je zult iemand moeten laten weten wat je analyse is en wat de consequenties zijn als iemand niet beter wordt in zijn of haar werk, namelijk een mogelijke exit. Niemand is alleen maar slecht, dus benoem hierin eerst de zaken die wel goed zijn. Daarna wat beter moet.

In fase 3 maak je samen een verbeteringsplan. Dit is altijd maatwerk. Een goed plan bestaat in ieder geval uit een tijdspad van 3 tot 6 maanden en periodieke tussentijdse evaluaties over de voortgang. Het liefst is er sprake van externe begeleiding door middel van bijvoorbeeld opleiding of coaching.

In fase 4 zien we de uitkomst van het traject. Iemand functioneert als een voldoende of meer of iemand functioneert ondanks de begeleiding nog steeds onvoldoende. Bedenk dat niet iedereen een 9 of een 10 kan zijn. Bij onvoldoende functioneren heb je ook bij een rechter aangetoond er als werkgever voldoende aan gedaan te hebben om iemand op het niveau te krijgen dat je mag verwachten en mag je een ontslagvergunning verwachten. Laat je hierbij altijd adviseren door een gespecialiseerd arbeidsrecht advocaat.

Fase 5 is simpel. Een dergelijk traject hoef je alleen te starten als je echt van plan bent er consequenties aan te verbinden. Dat betekent schouderklop voor de medewerker die is gaan presteren, maar exit traject voor diegene die niet beter is geworden.

Ik heb volledige boekhoud afdelingen bemand zien worden door ex-warehouse medewerkers die niet mee konden komen op hun oorspronkelijke werkplek

De ervaring leert dat het meestal niet zover komt. Soms ziet iemand in ons eerste confrontatiegesprek de bui al hangen en accepteert een ontslag via een vaststellingsovereenkomst. Soms duurt het iets langer voordat de medewerker inziet dat het nu menens is, maar is er een exit voordat het verbeteringstraject is afgerond. Slechts in een klein aantal gevallen komen we voor de rechter. Alle goed en sociaal uitgevoerde trajecten worden beloond met een ontslag. Wat we zeker niet moeten doen is iemand wegpromoveren naar een andere functie. Ik heb volledige boekhoud afdelingen bemand zien worden door ex-warehouse medewerkers die niet mee konden komen op hun oorspronkelijke werkplek en ook niet op hun huidige werkplek bij gebrek aan administratieve opleiding en ervaring. Dat noem ik ‘om het probleem heen managen’.

Auteur

Rudy Vellema is managing partner bij NextPage.
NextPage is gespecialiseerd in rendementsverbetering in logistiek en supply chain.

Lees ook dit artikel van Rudy Vellema: Klantfilter verhoogt kwaliteit omzet

Objectieve kans medewerker

Dit alles lijkt niet zo ingewikkeld en moeilijk zou je zeggen. Dat is het echter wel. We spraken namelijk nu over een niet bestaande medewerker. Bij een mens van vlees en bloed, die we kennen als een collega is het voor de meeste managers veel moeilijker. Betrek dus bij zo’n bovengenoemd traject een extern iemand. Dat zorgt dat terechte of onterechte sociale gevoelens niet de overhand krijgen, maar het zorgt er zeker voor, dat de medewerker een eerlijke objectieve kans krijgt om nog lang aan je bedrijf verbonden te blijven.

Managen of weg gemanaged worden

Maar wat doen we met die manager, die zijn team niet beter maakt door hen aan te spreken. Immers hij functioneert niet als leidinggevende. Ook hier moet de directie op zoek gaan naar de oorzaak van het niet adequaat leidinggeven. Het kan een kwestie zijn van ‘niet kunnen’, ‘niet willen’ of ‘niet passen’, maar uiteindelijk gaan we ook met hem of haar hetzelfde traject in. Het is als het goed is dus een kwestie van managen of weg gemanaged worden.

Lees ook: Drie onduidelijkheden over de Wet Arbeidsmarkt in Balans

Dit vind je misschien ook interessant