De afgelopen jaren werden gekenmerkt door meerdere grootschalige implementaties van gloednieuwe gemechaniseerde dc’s. Denk aan de nieuwbouw distributiecentra van supermarkten als Jumbo, Hoogvliet, Albert Heijn, Picnic en Plus, maar ook e-commerce giganten als Zalando, Bol.com en Wehkamp investeerden fors. Mechanisatieleveranciers deden goede zaken en rapporteerden dan ook jaar na jaar dubbele groeicijfers.
Inmiddels lijken we over de piek heen te zijn. Deels omdat grote kavels op een goede locatie steeds lastiger te vinden zijn, zeker in combinatie met een passende aansluiting op het elektriciteitsnet. Ook zijn de bouwkosten en rente opgelopen en is er geen eenduidig beeld waar de economie zich heen beweegt. Dat alles maakt dat bedrijven voorzichtiger zijn geworden met nieuwbouw en grootschalige mechanisatie.
Lees ook: Het kostenplaatje van AMR ziet er veelbelovend uit
Mechanisatie is relevanter dan ooit, maar ook complex
Toch blijft mechanisatie een van de beste antwoorden op de personele krapte en uitdagingen van deze tijd. Lonen zijn flink gestegen en de positie van flexwerkers verstevigd. Helaas willen weinig mensen werken in distributiecentra en zijn we hierdoor steeds meer van arbeidsmigranten afhankelijk.
Ook zien we dat er steeds vaker mechanisatie wordt geïntroduceerd binnen bestaande kaders in panden die al operationeel zijn (brownfield implementatie). Dit stuwt de vraag naar kubische systemen als Autostore, AS/RS oplossingen in combinatie met AMR technologie (zoals de Skypod van Exotec), maar ook volautomatische verpakmachines en sorteersystemen. Met name op het gebied van AMR’s is de markt nog vol in beweging en komen er steeds meer aanbieders en oplossingen op de markt.
Beeld krijgen van verwachte kosten en opbrengsten
Een groot mechanisatieproject realiseren is complex en tijdrovend om meerdere redenen. Zo moet er eerst een robuust ‘material handling’ concept worden vastgesteld dat voldoet aan alle specifieke wensen en regelgeving, in combinatie met de juiste leverancier. Maar ook bij de implementatie zijn er complexe afhankelijkheden te managen, bijvoorbeeld met vastgoed en IT. Dat dit lastig is zelfs voor bedrijven met veel kennis, ervaring en middelen, zien we onder andere terug bij Picnic (Utrecht) en Albert Heijn (Zaandam). Beide kozen de weg van innovatie en liepen op tegen vertraging en daarmee fors hogere opstartkosten. Ook PLUS, die juist koos voor bewezen technologie, kreeg te maken met meerdere tegenvallers en moest met de nieuwbouw uitwijken van Tiel naar Oss.
Omdat elk mechanisatieproject complex is, zeker in combinatie met nieuwbouw, vereist dit een goede inschatting van de verwachte kosten en opbrengsten. Dit vormt de basis voor de businesscase. Zo krijg je een beter beeld hoe en of mechanisatie zich terugverdient. Dat begint allemaal bij het vastleggen van de commerciële en logistieke uitgangspunten. Waar gaat de business heen de komende vijf tot tien jaar, welke omzet per kanaal, per land, of noem maar op valt er te verwachten? Hoe ziet dat eruit in type stromen, logistieke (piek)volumes, assortiment, opslagbehoefte? Dit vormt de basis van alle rekenmodellen.
Acht stappen, te beginnen met de huidige situatie
Vervolgens zijn er veel aandachtspunten bij het opstellen van de businesscase om rekening mee te houden. Laat ik acht belangrijke punten toelichten.
- Basisscenario – een inschatting van de logistieke kosten van de huidige situatie, zonder de beoogde mechanisatie, is fundamenteel om een eerlijk referentiepunt te creëren. Vaak kun je namelijk nog jaren doorgroeien, maar wel met de last van significante inefficiënties en kostenverhogende factoren (zoals weekend-/avondtoeslagen, externe opslag) gedreven door capaciteitskrapte. De mechanisatiecase zal draaien om het bepalen van de verwachte kostenbesparingen ten opzichte van dit basisscenario.
- Manpower analyse – in de gemechaniseerde scenario’s (vaak is het goed om meerdere varianten te ontwikkelen), detailleer je vervolgens bottom-up de verwachte manpower in het nieuwe warehouse. Dit houdt in dat je voor elke processtap en logistieke activiteit in kaart brengt wat de volumes en productiviteit zijn, en vervolgens de vertaling maakt wat dit betekent voor de fte behoefte en personele kosten. Dit kunnen al gauw complexe rekenmodellen worden, de truc is dit zo overzichtelijk mogelijk te houden. Uiteindelijk moet de manpower op correcte wijze gekoppeld worden aan het volume in de business case. Sommige manuren groeien evenredig mee (met name ompakken en orderverzamelen), en andere gaan met stapjes (denk aan operators).
- Service en onderhoud – maak een reële inschatting van de kosten voor service en onderhoud. Denk hierbij aan de investering in een startvoorraad reserveonderdelen, het verbruik per jaar, en de kosten voor het onderhouds- en storingspersoneel. Deze kosten zijn significant, zowel bij een uitbestede variant als in eigen beheer, omdat ongeplande stilstand van machines vaak nog veel duurder is.
- Overheadstructuur – kijk goed hoe deze verandert in het warehouse. Doordat je met mechanisatie veel meer als een digitale fabriek gaat werken, ontstaan er nieuwe control room functies en wordt de integrale productieplanning nog belangrijker. Waar je dus gaat besparen op direct personeel op de vloer, nemen de kosten voor de centrale aansturing waarschijnlijk toe.
- Opstartkosten – breng deze zo accuraat en volledig mogelijk in kaart. Mechanisatie installeren, testen en naar volle productiecapaciteit brengen duurt al gauw één tot twee jaar. In die tijd heb je te maken met de kosten van dubbele vastgoed, transport vanuit meerdere locaties, extra personeel en externe inhuur. Ook zijn er de kosten van het vooronderzoek, de tenderprocedure, IT integratie en wellicht krijg je te maken met een sociaal plan.
- Onvoorziene kosten – niet alle eenmalige kosten en investeringen zijn vooraf goed in te schatten. Het is daarom verstandig om altijd een post onvoorzien op te nemen, tussen tien tot twintig procent. Naarmate het project steeds concreter wordt en offertes in bezit zijn, kun je deze post steeds een stukje terugbrengen.
- Financiële evaluatie – stem goed af hoe de financiële case beoordeeld gaat worden. Is de terugverdientijd belangrijk, vanaf wanneer start dan de teller? Is dat vanaf het moment van de eerste (grote) uitgave zoals een aanbetaling aan een mechanisatieleverancier, of zodra de eerste producten worden uitgeleverd? Meestal wordt er ook nog beoordeeld op de Net Present Value (NPV) of Return of Investment (ROI). Dit vereist dat alle cashflows zorgvuldig per jaar zijn gemodelleerd om de juiste berekeningen en verdiscontering te kunnen maken.
- Gevoeligheidsanalyses – tot slot, zorg ervoor dat een aantal belangrijke parameters, zoals indexatie en productiviteitsaannames, op één centrale plek kunnen worden aangepast voor gevoeligheidsanalyses. Op deze manier ben je in staat om de kantelpunten te identificeren wanneer mechanisatie zich wel of niet leent. Bijvoorbeeld als de verwachte productiviteit lager uitvalt of de opstart langer duurt. Maar ook andersom: als de lonen nog sneller indexeren, dan rekent mechanisatie zich eerder rond.
Verschuiving van kosten naar indirect personeel
Kortom: er zijn veel (eenmalige) kosten die allemaal terugverdiend moeten worden met hogere productiviteit en een versimpeling van processen. Afhankelijk van de case kunnen de besparingen op het directe personeel uitkomen op 30 tot 45 procent. Wel nemen de kosten toe voor onderhoud en hoger opgeleid indirect personeel. Mechanisatie is dus niet alleen een besparing op personeel, het is vaak ook een verschuiving. Dit is een belangrijke reden dat schaal belangrijk is om mechanisatie beter rond te rekenen.
Mechanisatie rekent zich uiteindelijk meestal wel rond, de vraag is echter binnen welke tijdshorizon. Zelf heb ik cases voorbij zien komen met een verwachte terugverdientijd van meer dan negen jaar. Steeds vaker is er echter een aanleiding om de harde cijfers wat meer los te laten. Mechanisatie kan ook zorgen voor minder fouten in de operatie, minder breuk, snellere levering, of slimmere opbouw van rolcontainers. En bovendien: om een aantrekkelijkere werkgever te worden, loont het om te blijven investeren in een beter werkklimaat. Ook dat is wat waard, al is dat vaak lastiger te becijferen.
