blog

Meten van verbetertrajecten: een praktijkervaring

Warehousing

Veel logistieke bedrijven moeten en willen hun prestaties verbeteren. U ook? Zo ja, dan besteedt u waarschijnlijk tijd en geld aan nieuwe computersystemen, nieuwe en betere werkprocessen, de inrichting van het magazijn of de orderloop wordt aangepakt; tastbare zaken vooral. Er wordt wellicht ook getraind en gecoached, maar hoe meetbaar is dat allemaal? Willem Nooij over een ervaring vanuit de praktijk.

Meten van verbetertrajecten: een praktijkervaring
Meten van verbetertrajecten

Hierbij een korte beschrijving uit de praktijk en een mogelijke oplossing om de voortgang van verbetertrajecten te monitoren en daarmee de kans op resultaten te vergroten.  

     

"Zo, dit is Willem en die gaat ons helpen om effectiever leiding te geven". Dat was mijjn introductie bij een logistiek bedrijf van 170 medewerkers en een team van ongeveer 12 leidinggevenden. Na de gebruikelijke kennismaking begon ik aan deze klus.

  

Na wat inlezen in het bedrijf en enkele verkennende gesprekken met leidinggevenden en medewerkers, vroeg ik de directeur wanneer hij tevreden was. Zijn antwoord: "Als we frequent en goed werkoverleg voeren". Doorvragen naar meer tastbare resultaten zoals het verlagen van het aantal klachten of het verhogen van de productiviteit leverde op dat moment nog niet veel meer op. "Nee, daar zorgen we met de nieuwe magazijnindeling en met ons nieuwe software-systeem voor", was zijn antwoord.

    

Ik ging planmatig aan de slag en zorgde dat de kwaliteit van het leidinggeven toenam door met hen te praten over wat goed ging en wat beter kon. Noem het spiegelen, intervisie of coachen. Ik zorgde ook voor gedocumenteerde hints en tips en stimuleerde hen in het zetten van de eerste stapjes op weg naar beter werkoverleg.

  

Ik merkte al snel dat er meer nodig was dan alleen de verbetering van de kwaliteit van leidinggeven en het invoeren van werkoverleg. Er bleek geen helder beeld van het doel en de weg, er was geen uitgesproken visie en al helemaal geen gedragen en gemeenschappelijke visie. Dit werd de volgende uitdaging: duidelijk te maken wat het belang van een visie en een doel is. Dit ging vrij soepel dacht ik, maar het consequent verbinden van acties aan die visie en het frequent communiceren bleek in eerste instantie niet zo makkelijk voor het management. Mijn begeleiding richtte zich steeds meer op het omzetten naar concrete acties, op het vertalen van de strategie naar verbeterprojecten in de dagelijkse operatie.

  

De eerste resultaten

Waren de dingen aan het gebeuren die moesten gebeuren? Ja, ik kreeg zeer positieve reacties van zowel de opdrachtgever als de teamleiders, maar ik was nog niet tevreden. Ik wilde weten hoe de medewerkers tegen het bedrijf en de verbetertrajecten aankeken. Ik wilde weten in welke mate mijn bijdrage ook ging leiden tot een betere performance. Wat was het effect van al mijn interventies gericht op concrete acties en op de mensen?

  

Presteerde het bedrijf ondertussen beter? Daar kwam ik moeilijk uit omdat de crisis een behoorlijke invloed had op zaken die ik niet kon beïnvloeden, zoals het van drieploegen- teruggaan naar een tweeploegendienst. Ook de ordergrootte (in euro) nam af en het aantal spoedorders nam toe.

  

Meten van de voortgang

Ook bij andere bedrijven had ik al gezocht naar het antwoord op de vraag:  "Wat is de relatie tussen interventies op de zachte (menselijke) kant en de harde resultaten". Toen had ik al een basis gelegd aan de hand van het model van Phillips/Kirkpatrick waarin rendement beschreven is in termen van vijf niveaus. De eerste drie niveaus Reacties, Leereffecenten en Overdracht geven mij te weinig voldoening; ik ga voor Resultaten en Return on Investment.

 

Ook het werk van Gallup over betrokkenheid plus de resultaten van prof. Volberda naar het effect van Sociale Innovatie en de onderzoeken van Harvard (Value Profit Chain) gaven me nog meer houvast. Ook Speed of Trust van Covey jr. gaf mij nieuwe inzichten over de meetbaarheid van vertrouwen.

Ik zie de houding en vooral het gedrag van medewerkers daarbij als voorspeller van de daadwerkelijke verandering. De modellen gaven mij zoveel houvast dat de relatie tussen Betrokkenheid, Vertrouwen, Plezier en Trots mij heeft geïnspireerd om die aspecten te gebruiken in een nieuw meetinstrument.

  

De leiding van het logistieke bedrijf was ondertussen ook geïnteresseerd in de mening van medewerkers in tegenstelling tot de eerdere houding en ik citeer: "Op het moment dat je als leidinggevende vindt dat mensen vooral niet moeten zeiken, maar alleen moeten doen wat er van ze gevraagd wordt en daarom ook niet veel informatie nodig hebben, dan krijg je niet veel betrokkenheid."

   

Uitkomst van de meting

In 2010 zijn alle 150 medewerkers gevraagd om via het nieuwe meetinstrument (een simpele vragenlijst naar keuze online of op papier waarin aspecten als Vertrouwen en Betrokkenheid aan de orde kwamen) aan te geven hoe zij het verbetertraject ervaren en welke aanvullende verbeterideeën ze hebben.

 

In 2011 is deze meting herhaald en kon het effect van de verbeterideeën benoemd worden.

Belangrijk onderdeel in de meting is dat medewerkers kunnen aangeven hoe ver zij vinden dat het bedrijf al gevorderd is richting het einddoel, op een schaal van 0-100. En hoeveel vertrouwen ze hebben in het verbetertraject.

 

Van klanten heb ik vernomen dat de vragenlijst energiegevend is en zorgt voor meer betrokkenheid en daarmee zelf al zorgt voor meer succes. De vragenlijst is meerdere talen beschikbaar zoals Engels en Pools.

 

Een werkende demo van de uitkomst van de vragenlijst is te zien op http://www.succesgps.nl/

Doel van dit meetinstrument is bepalen of het verbetertraject gaat slagen. Voor directie/management een bron van informatie om bij te sturen in een tijd dat verbetering in 1 keer moeten slagen. Er mag geen tijd en geld verloren gaan.

    

Hoe gaat het nu met mijn klant?

 "Willem, die meting die we in 2011 gedaan hebben, daar was ik erg blij mee. Want we zien de vooruitgang die we hadden verwacht. En we zien ook dat we op onderdelen verder zijn dan we hadden gedacht. Natuurlijk blijven we alert en constant werken aan verbetering" Dit was de eerste reactie. Bij doorvragen begreep ik dat ook de opkomst van het jaarlijkse personeelsuitje bijzonder hoog was in vergelijking met eerdere jaren en dat dit te danken was aan de sterk verbeterde sfeer.

Reageer op dit artikel