blog

Logistieke menukaart: juiste service voor juiste prijs

Warehousing

Logistieke menukaart: juiste service voor juiste prijs
ABC

Na jaren van groei gaat het minder goed met de economie. Waar de afgelopen jaren de focus lag op het managen van groei, schuift de focus naar het managen van kosten. Jauco Martens denkt dat er flinke slagen te maken zijn op het gebied van kostenbeheersing met Activity Based Costing.

Het ultieme doel van een onderneming is niet anders dan het continue genereren van positieve kasstromen. Kunnen de inkomsten niet omhoog dan zal gesleuteld moeten worden aan de uitgaven en het geïnvesteerd vermogen. Het beheersen van de kosten zal dan ook de komende jaren zeer hoog op de agenda staan.

 

Op basis van onderzoek door Professor Robert S. Kaplan kom je al snel tot de conclusie dat er op dit gebied echte slagen te maken zijn. Zo komt hij tot de conclusie dat:

 

  1. Veel bedrijven gericht zijn op het tevreden houden van bestaande relaties zonder inzicht te hebben of klanten wel bijdragen aan het bedrijfsresultaat;
  2. Veel bedrijven leveren additionele diensten aan (een set van) klanten zonder dat de financiële consequenties zijn doorgerekend.

 

Zijn pleidooi wordt kracht bijgezet door onderstaande grafiek waarbij klanten na het doorrekenen van de werkelijke kosten zijn geëvalueerd op winstgevendheid. Wat bleek:

 

 

de minst winstgevende klanten van het bedrijf eten 20 procent van de winst op!

 

 

 

 

Figuur : Cumulatieve winstbijdrage na Activity Based Costing analyse

 

In uw geval hoeft het uiteraard niet zo dramatisch te zijn. Dat echter in veel bedrijven kosten niet voldoende toegewezen worden aan producten en klanten is zeker. Dat dit leidt tot een onterechte focus op verliesgevende producten / klanten is ook duidelijk.

  

Is de verhouding tussen bruto en netto marge relatief groot en heeft u een divers producten / klanten portfolio dan kunt u er zeker van zijn dat er klanten of producten zijn waar u niet aan verdient.

 

Logistieke menukaart als oplossing

Over het algemeen verkoopt een bedrijf een combinatie van goederen en (logistieke) diensten. Ten aanzien van het product gebruiken we een prijslijst…product X kost 100 en product Y kost 150. De logistieke diensten worden vaak betaald vanuit de winstmarge en worden uitgedrukt als een percentage van de verkoop.

 

Deze diensten maken echter steeds vaker een significant deel uit van de totale kosten die een firma maakt. Het lijkt dan ook niet meer dan logisch om een gedifferentieerde prijslijst te maken met daarin een opsomming van logistieke diensten en de daarbij horende prijzen.

 

Praktisch kan dit ingevuld worden door het bepalen van een prijs voor een standaard logistieke service. Naast deze basisprijs kan men dan een prijslijst aanbieden met kosten voor additionele activiteiten zoals:
 

  • Bestelwijze (EDI, telefoon, e-mail, etc.);
  • Levering onder een bepaalde drempelwaarde;
  • Spoedleveringen en tijdsvensters;
  • Speciale verpakkingswensen (hoogtebeperkingen, 1 artikelnummer per pallet);
  • Etc.

 

Op deze manier kan de klant een afweging maken tussen service en kosten en betaald hij alleen voor die activiteiten die hij nodig acht. Daarnaast ben je als aanbieder gewaarborgd dat er geen activiteiten worden uitgevoerd die geen waarde toevoegen voor de klant.

 

 

Wat als we de logistieke menukaart niet verkocht krijgen?

Mochten u en uw klanten nog niet toe zijn aan een gedifferentieerde prijslijst dan is ons advies om deze prijslijst eerst te gebruiken voor de interne evaluatie. Op deze manier krijgt u meer inzicht of de bruto marge de gemaakte kosten dekt.

 

U kunt dan ook vaststellen of de theorie van Kaplan ook voor uw firma van toepassing is.

 

Bekijk ook eens:

A Balanced Scorecard Approach To Measure Customer Profitability

Reageer op dit artikel