blog

ABC: belangrijk hulpmiddel bij kosteninzicht logistiek

Warehousing

ABC: belangrijk hulpmiddel bij kosteninzicht logistiek
Figuur 1

Wensen van klanten veranderen. In hoeverre moet een bedrijf tegemoet komen aan alle wensen? Dick van Damme, adviseur en lector logistiek, vertelt meer over het stellen van een diagnose en bijbehorende methode activity based costing.

Het management van ondernemingen wordt steeds vaker geconfronteerd met veeleisend en grillig gedrag van afnemers. Dit betekent dat er steeds vaker beslissingen moeten worden genomen en dat er informatie aanwezig moet zijn om te beoordelen of wel of niet aan de verlangens van afnemers tegemoet kan worden gekomen. Binnen ondernemingen vinden processen plaats om producten en/of diensten te kunnen leveren aan klanten. Deze processen bestaan uit activiteiten. Als klantenwensen veranderen kan dat betekenen dat processen op een andere wijze moeten worden uitgevoerd en dat er geheel nieuwe activiteiten moeten worden uitgevoerd.

 

De goede beslissing

Het is mogelijk dat bij die gewijzigde uitvoering andere productiemiddelen moeten worden gebruikt of dat bestaande productiemiddelen intensiever of juist minder intensief worden gebruikt. Dit kan weer gevolgen hebben voor de kosten en uitgaven. Dit betekent dus dat voor een verantwoorde beslissing een relatie moet kunnen worden gelegd tussen veranderende klantenwensen, veranderende processen en activiteiten en de financiële gevolgen. Hierbij zijn twee elementen van belang: inzicht en verandering.

 

Bijdrage

Voordat een beslissing kan worden genomen, moet bekend zijn in welke mate een klant, product, dienst, order, proces of activiteit bijdraagt aan de doelstellingen van de onderneming. Zo kan het goed zijn te weten of een klant of product winstgevend is en of een proces efficiënt wordt uitgevoerd. Met behulp van dat inzicht wordt dus een diagnose gesteld. Als beoordeeld is dat iets niet winstgevend of efficiënt is, moet worden beoordeeld of daar iets aan kan worden veranderd en wat de gevolgen daarvan zijn. Hier ligt dus de nadruk op de therapie.

 

Noodzakelijk

Van belang is te onderstrepen dat het management van een onderneming beide nodig heeft, zowel kosteninzicht als kostenreductie. Het kosteninzicht van de manager kan worden vergeleken met de diagnose van de arts, de kostenreductie met de therapie. Voordat een arts ingrijpt moet hij zo goed mogelijk weten wat er aan de hand is met de patiënt. Een diagnose moet worden gesteld. Vervolgens kan een therapie worden gezocht die geëigend is voor de specifieke problematiek van de patiënt. Als de therapie is uitgevoerd zal wederom moeten worden gemeten, nu of de therapie heeft geleid tot een verbetering. Zo zal ook de manager voordat hij beslissingen neemt moeten weten hoe de organisatie ervoor staat en waar de (belangrijkste) pijnpunten zitten. Hij kan immers niet overal tegelijkertijd ingrijpen.

 

Berekening van kosten

Met behulp van Activity Based Costing kunnen kosten specifiek worden toegerekend waardoor inzicht ontstaat in de kosten van producten, diensten en klanten. Tevens ontstaat inzicht in de redenen van die kosten. Vervolgens kan met behulp van Activity Based Management worden bepaald waar, wat moet worden gedaan om de prestaties van de onderneming te verbeteren. Na de implementatie van de verbetering zal moeten worden beoordeeld of de verandering het gewenste resultaat heeft opgeleverd.

 

Koppeling

Voor de arts heeft het stellen van een diagnose geen zin als hij niet de intentie heeft iets met de resultaten ervan te doen. Tevens kan hij geen therapie voorschrijven of uitvoeren als hij niet weet wat de patiënt mankeert. Diagnose en therapie zijn dus onlosmakelijk met elkaar verbonden. Op een vergelijkbare wijze heeft de manager niet zoveel aan kosteninzicht als hij niet de intentie heeft het te gebruiken. Zo ook kan hij de kosten niet reduceren als hij niet weet wat de kosten zijn en waar ze zitten. Voor de manager zijn kosteninzicht en kostenreductie sterk aan elkaar verbonden.

 

Goed inzicht

Bij het bepalen van de logistieke kosten dient een relatie te worden gelegd tussen operationele (logistieke) informatie en financiële (kosten) informatie. Hoe complexer het operationele (logistieke) proces is, des te moeilijker is het om de financiële informatie te koppelen aan de operationele informatie. Het is duidelijk dat een goed inzicht in het operationele proces is vereist om de logistieke kosten te kunnen bepalen.

 

Het stappenplan

Activity Based Costing is een methode met behulp waarvan de kosten van de productiemiddelen via de activiteiten worden toegerekend aan de kostenobjecten, zoals producten en klanten. Aangezien activiteiten centraal staan bij Activity Based Costing, is deze methode geschikt om de logistieke kosten te bepalen. Immers, het logistieke proces bestaat uit activiteiten. Om de methode Activity Based Costing goed toe te kunnen passen, dienen verschillende stappen te worden gevolgd. De volgende zeven stappen worden bij Activity Based Costing onderscheiden:

 

·         stap 1        Voorbereiding project

Een projectgroep wordt ingesteld, waarna het doel van het project wordt bepaald en een projectplan wordt opgesteld. Zonodig wordt aan de betrokkenen een training Activity Based Costing gegeven, waarin de concepten en valkuilen worden toegelicht.

 

·         stap 2        Bepaling proces, inventarisatie activiteiten en vaststelling kostenobjecten

De bepaling van het proces of de processen is een ‘top-down’ aangelegenheid. Het hoger management bepaalt welke processen in het project worden meegenomen. Vervolgens worden ‘bottum-up’ de activiteiten binnen de vastgestelde processen geïnventariseerd. Het kostenobject is datgene waaraan uiteindelijk de kosten worden toegerekend en vormt dus het sluitstuk van het toerekeningsproces. De vaststelling van de kostenobjecten is een belangrijke beslissing. Doorgaans worden producten, klanten of diensten als kostenobject beschouwd.

 

·         stap 3        Inventarisatie kosten van productiemiddelen

De kosten worden geïnventariseerd, informatie is doorgaans te vinden in de administratie. Voor Activity Based Costing is het belangrijk dat de kosten zijn ingedeeld naar productiemiddelen. Immers, deze productiemiddelen worden gebruikt om activiteiten uit te voeren.

 

·         stap 4        Bepaling van de kostenveroorzakers

Kostenveroorzakers (resourcedrivers) zijn eenheden met behulp waarvan de kosten van productiemiddelen worden toegerekend aan activiteiten. Om deze te kunnen bepalen zal goed inzicht aanwezig moeten zijn in processen en activiteiten en de wijze waarop deze worden uitgevoerd. Voorbeelden van kostenveroorzakers zijn: tijd (uren/ minuten), ruimte (aantal kubieke of vierkante meters) en volume (aantal liters).

 

·         stap 5        Toerekening kosten van productiemiddelen aan activiteiten

De kosten van de productiemiddelen worden met behulp van kostenveroorzakers toegerekend aan activiteiten. Het resultaat van deze stap is de kosten per activiteit.

 

·         stap 6        Bepaling van de activiteitenveroorzakers

Activiteitenveroorzakers (activitydrivers) zijn eenheden met behulp waarvan kosten van activiteiten worden toegerekend aan kostenobjecten. Met de kosten per activiteit heeft het logistiek management al veel relevante informatie beschikbaar. Inzicht in deze kosten zijn indicaties om meer of minder aandacht te geven aan die activiteiten. Doorgaans is een meer gedetailleerd kosteninzicht noodzakelijk, namelijk de kosten per kostenobject.

 

·         stap 7        Toerekening kosten van activiteiten aan kostenobjecten

De kosten van de activiteiten worden met behulp van activiteitenveroorzakers toegerekend aan kostenobjecten. Het resultaat van deze stap is de kosten per kostenobject.

 

Hoofdelementen

De drie hoofdelementen van Activity Based Costing zijn: de kosten van de productiemiddelen, de activiteiten en de kostenobjecten. Deze hoofdelementen zijn aan elkaar gerelateerd via de twee fasen van kostentoerekening. De genoemde voorbeelden zijn weliswaar in de praktijk veel voorkomende voorbeelden, indien Activity Based Costing wordt ingevoerd zal via het stappenplan toch steeds een eigen organisatiespecifieke inventarisatie gemaakt moeten worden.

 

Figuur 1: de structuur van Activity Based Costing, Bron: Van Damme (2001)

 

Bepaling detailniveau

Een belangrijk aspect bij invoering van Activity Based Costing is het detailniveau dat wordt nagestreefd. De keuze van het detailniveau geldt voor alle drie de hoofdelementen van Activity Based Costing, te weten (de kosten van) productiemiddelen, activiteiten en kostenobjecten. In figuur 1 worden bijvoorbeeld vier productiemiddelen onderscheiden, waaronder personeel. Personeel kan worden onderverdeeld in transport personeel, warehouse personeel en overig personeel, afhankelijk van op welke afdeling het werkzaam is. Het personeel in deze drie groepen kan weer worden onderverdeeld in categorieën medewerkers bijvoorbeeld op basis van het functieniveau. Tenslotte zouden ook de kosten van individuele personeelskosten kunnen worden onderscheiden en worden toegerekend aan de activiteiten. In figuur 2 worden criteria genoemd op basis waarvan het detailniveau van het productiemiddel personeel kan worden bepaald.

 

Figuur 2: Criteria detailniveau productiemiddel personeel

 

Subactiviteiten

Ook de activiteiten (bijvoorbeeld inslag, opslag, uitslag en transport) kunnen worden onderverdeeld in subactiviteiten, die weer kunnen worden onderverdeeld in handelingen. Bij de kostenobjecten is het mogelijk om productgroepen of klantgroepen te onderscheiden. Het is ook mogelijk om ieder artikelnummer of individuele klant als apart kostenobject te beschouwen. Het is aan te bevelen om bij een Activity Based Costing project niet steeds het diepste detailniveau te kiezen. De keuze voor een minder diep detailniveau gaat weliswaar ten koste van de nauwkeurigheid, het zorgt er ook voor dat het model beheersbaar blijft en eenvoudiger up-to-date kan worden gehouden. Een belangrijke faalfactor bij implementatie van Activity Based Costing is dat te snel wordt gekozen voor een te diep detailniveau.

 

Van ABC naar ABM

Bij Activity Based Costing, zoals in figuur 1 wordt weergegeven, moet het model van boven naar beneden worden doorlopen. Ten behoeve van Activity Based Management moet het model van onder naar boven worden doorlopen. Naarmate er bijvoorbeeld ten behoeve van een klant (kostenobject) meer pallets (activiteitenveroorzaker) worden ingeslagen (activiteit), zal daarvoor meer tijd/minuten (kostenveroorzaker) bijvoorbeeld een heftruck (productiemiddel) worden ingezet, met de bijbehorende kosten of uitgaven.

 

Literatuur:

Damme, D.A. van, Activity Based Management, van prestatiemeting naar kostenreductie, Kluwer, Deventer, 2002.

Damme, D.A. van, Activity Based Costing, van kostentoerekening naar kosteninzicht, Kluwer, Deventer, 2001.

Reageer op dit artikel