artikel

Müller investeert extra tijd in WMS-training

Warehousing Premium

Müller investeert extra tijd in WMS-training

Müller Transport heeft bij de implementatie van het nieuwe WMS extra aandacht besteed aan training en opleiding van mensen. Alle medewerkers zijn zelfs enkele dagdelen vrijgemaakt voor de training. Voor de ingebruikname is een extra werkdag gegenereerd, zodat het systeem stap voor stap in gebruik kon worden genomen.

Müller Transport heeft bij de implementatie van het nieuwe WMS extra aandacht besteed aan training en opleiding van mensen. Alle medewerkers zijn zelfs enkele dagdelen vrijgemaakt voor de training. Voor de ingebruikname is een extra werkdag gegenereerd, zodat het systeem stap voor stap in gebruik kon worden genomen.

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Müller Transport   Leverancier/dienstverlener: Davanti Warehousing
Plaats: Holten  
Branche: fast moving consumer goods   Bedrijfsgrootte: middelgroot: 100 – 399 werknemers
Bedrijfstype: Logistiek   Datum ingebruikname: 04-02-2008
Productnaam: MLS  

Müller Transport, de logistiek dienstverlener uit Holten, implementeerde het afgelopen jaar een nieuw WMS. Het oude systeem bood onvoldoende functionaliteit voor afhandeling van de logistieke processen van vleesfabrikant Zwanenberg Food Group, een nieuwe opdrachtgever van Muller. In april viel het oog op het pakket MLS en in juni werd het contract getekend met de leverancier van dat pakket, Davanti Warehousing.

 

Functionaliteit

Eén van de redenen om voor dit pakket te kiezen was de rijke functionaliteit. Het oude pakket bevatte veel maatwerk, bijvoorbeeld voor het registreren van kilogrammen en aantallen. Al dat maatwerk geeft problemen met updates. Davanti was bereid om eventueel maatwerk als standaard in het WMS op te nemen.

 

De operatie van de nieuwe klant Zwanenberg stelde extra eisen aan het WMS van Müller. Omdat het om versproducten gaat, zijn de doorlooptijden kort. De logistiek dienstverlener ontvangt bijvoorbeeld heel vaak ’s ochtends nog aanvullingen binnen op orderregels die de voorgaande dag al geplaatst zijn. Die orders moeten desondanks diezelfde dag nog op transport.

 

Inzicht in status

Dit betekent dat Müller voortdurend overzicht moet hebben op de status van orders en orderregels. Omdat er te weinig tijd is om te wachten tot de orders helemaal compleet zijn, moet Müller alvast beginnen met het picken van orderregels die wel compleet zijn. Aan het eind moeten alle orderregels dan nog eens samengevoegd en verzonden worden.

 

De voorraad waaruit Müller moet picken, is afkomstig van de verschillende productievestigingen van Zwanenberg. Zwanenberg zelf houdt de voorraden bij in het eigen ERP-systeem JDEdwards. De vleesfabrikant wijst ook zelf de orders toe aan de voorraden. Op basis van prioriteitsstelling wordt bepaald welke orders wel en welke orders niet worden vevuld.

 

De ordergegevens dienen vanuit het ERP-systeem via een interface naar het WMS-systeem van Müller te worden gepompt. Om de activiteiten in Holten zo goed mogelijk te kunnen plannen, heeft de logistiek dienstverlener via het WMS ook inzicht in de voorraad die nog onderweg zijn. Zodra de voorraad binnen is, kan die direct worden verdeeld over de orders.

 

Implementatie

De feitelijke implementatie startte in augustus. In september is begonnen met de inrichting van het systeem en is het eerste maatwerk opgeleverd. In oktober en november zijn de nieuwe werkprocedures opgesteld en trainingen ontwikkeld. In november en december zijn de mentoren getraind, waarna in januari de ingebruikname werd voorbereid.

“Januari is een stabiele periode, waarin geen gekke dingen gebeuren in het orderpatroon. De periode van week tweer tot en met tien is de beste periode om live te gaan. Het plan was om in week vier de knop om te zetten. Maar na uitvoerige testsessies kwamen we erachter dathet verstandig zou zijn om de ingebruikname twee weken uit te stellen”, aldus Chiel de Bruijne, operations manager warehouse van Muller.

 

Meteen na 1 januari is Muller begonnen met het trainen van de magazijnmedewerkers. “Veel vroeger trainen is niet handig, dan ebt de kennis weer weg”, weet De Bruijne.

De ingebruikname in week zes verliep geheel volgens planning. het programma functioneert in grote lijnen zoals gehoopt. “Alleen meoten we voor bepaalde klanten was aanpassingen doen”, vertelt De Bruijne.

 

Het bedrijfsbureau van Müller TransportVrijgemaakt

Muller heeft de implementatie grondig aangepakt. Dat begon al bij de samenstelling van het projectteam, bestaande uit vier mensen: een projectcoördinator, een applicatiemedewerker, een key-user en een managementtrainee die zich vooral bezighield met de training van de medewerkers. Belangrijkste taak van het projectteam was het opstellen van de nieuwe procedures en werkinstructies en het voorbereiden en uitvoeren van de testen. Deze vier mensen zijn een half jaar lang volledig vrijgemaakt voor de WMS-implementatie. “En eigenlijk nog meer dan dat. Ze hebben regelmatig ook op zaterdag moeten doorwerken”, aldus de Bruijne.

 

Het projectteam heeft tijdens de implementatie nauw samengewerkt met Zwanenberg, dat een projectteam heeft opgezet, bestaande uit onder meer een ontwikkel- en testteam van twee mensen. De WMS-implementatie bij Muller had immers ook gevolgen voor de werkwijze van de opdrachtgever. Bovendien moest er een interface worden gemaakt tussen MLS en het ERP-pakket JDEdwards van Zwanenberg. Supply chain manager Harold Spenkelink: “Als opdrachtgever moet je ook willen investeren in zo’n implementatie. Natuurlijk bepaalt Muller welk WMS ze selecteren en hoe ze hier in Holten gaan werken. Maar wij kennen onze klanten en onze producten het beste.”

 

Twaalf mentoren

Meteen in het begin heeft Muller ook een werkgroep training en opleiding in het leven geroepen. Deze werkgroep bestond weer uit drie subwerkgroepen: één voor de afdeling ordermanagement, één voor het bedrijfsbureau en één voor de mensen op de magazijnvloer. De mensen van het bedrijfsbureau en ordermanagement hebben na hun training een soort examen moeten afleggen waarin hun kennis werd getoetst. “Hiermee hebben we geprobeerd iedereen op een gelijk kennisniveau te krijgen”, licht De Bruijne toe.

 

Voor de training van de mensen op de werkvloer heeft Muller twaalf mentoren aangesteld. Daarvoor zijn ervaren mensen uit de praktijk gekozen, die inzicht hebben in het proces en het vermogen hebben om kennis over te dragen. Deze mensen hebben bij opleidingsinstituut Bace (voorheen BTO) zelfs een speciale training in het overdragen van kennis gekregen.

 

Elke mentor was verantwoordelijk voor de opleiding op een bepaald deel van het magazijnproces, variërend van inslag of value added logistics tot orderpicken of consolidatie. Alle medewerkers zijn in ieder geval opgeleid voor één deelproces, sommige voor meerdere. “Om de livegang te vergemakkelijken, hebben we onze mensen zoveel mogelijk op vaste plekken gezet”, licht projectcoördinator Remco Berenpas toe.

 

Zware wissel

Een training bestond uit drie blokken van twee uur: één blok theorie en twee blokken praktijk. Na afloop hebben de mentoren voor elke medewerker een beoordelingsformulier moeten invullen. Op basis daarvan is bekeken of een medewerker de nieuwe werkwijze voldoende onder de knie had of nog een tweede keer moest worden getraind. “In totaal hebben we ongeveer honderd mensen getraind, die per persoon gemiddeld zo’n zes uur training hebben gehad”, rekent De Bruijne voor. “De mentoren zelf hebben circa twintig uur aan training gehad.”

 

Het vele trainen trekt een zware wissel op de mensen, vooral ook omdat ze nog niet gewend waren om met handscanners te werken. Trainen is ook niet iets wat medewerkers tijdens of na hun normale werk erbij kunnen doen. “Daar moet je mensen voor vrijmaken, dus hebben we extra uitzendkrachten moeten inhuren”, aldus De Bruijne.

 

Zwanenberg hoefde aanmerkelijk minder inspanningen te verrichten om de mensen te trainen. “De mensen bij Muller moesten met een compleet nieuw systeem leren werken. Onze mensen hebben eigenlijk alleen te maken gekregen met een andere orderflow”, aldus Spenkelink. Zwanenberg heeft voor deze mensen informatiesessies belegd en een uitgebreide handleiding geschreven. “In Almelo zitten naast de twee key-users nog een aantal werkgroepledendie wat meer inzicht in ons ERP-systeem en de processen hebben. Zij hebben de productievestigingen op afstand begeleid en vormen nog steeds hun aanspreekpunt”, legt Spenkelink uit.

 

Het magazijn van Müller TransportExtra werkdag

Voor de ingebruikname van het WMS heeft Muller en extra werkdag gecreëerd. Een groot deel van de orders voor maandag zijn nu naar de voorafgaande zaterdag gehaald. Dat stelde de logistiek dienstverlener in staat om stap voor stap het nieuwe systeem in gebruik te nemen. De eerste orders zijn door de supervisors zelf uitgevoerd. Toen dat goed ging, zijn steeds meer medewerkers uit het magazijn erbij gehaald. Elke medewerker kreeg in zijn eerste pickronde begeleiding van een mentor. “Door voor deze rustige opstart te kiezen, hebben we twee fouten in het systeem ontdekt en hersteld zonder in paniek te raken. Deze werkwijze is ons goed bevallen”, stelt De Bruijne.

 

De vervroegde opstart heeft wel voor wat extra druk op de voorbereiding gezorgd. In de nacht van vrijdag op zaterdag zijn de voorraden geteld en overgezet naar het nieuwe systeem. Belangrijk daarbij was dat de informatie over voorraden en orders in het nieuwe WMS en in het ERP-systeem van Zwanenberg met elkaar overeenkomt. “De week voorafgaand aan de ingebruikname was er dag en nacht een hotline tussen Muller en Zwanenberg”, aldus Spenkelink.

 

Niet nog een keer

Eén van de redenen dat Muller en Zwanenberg zwaar hebben ingezet op deze WMS-implementatie, is de ervaring met een eerdere implementatie anderhalf jaar geleden. Toen is de livegang uiteindelijk teruggedraaid. “Daar hebben we veel van geleerd. Dat wil je niet nog een keer”, aldus Spenkelink. “We hebben toen onvoldoende tijd vrijgemaakt voor training en opleiding en onvoldoende tijd besteed aan het begrijpen van elkaars processen”, licht Berenpas toe. “Toen is gebleken dat de factor mens belangrijker is dan we aanvankelijk dachten.”

Reageer op dit artikel