blog

Lean implementeren: fluitje van een cent

Supply chain

Lean implementeren: fluitje van een cent
Stoffer Dunnik

Hoe moeilijk is het om Lean te implementeren? UC logistics & fulfilment stelde de proef op de som en nodigde een twintigtal ervaringsdeskundigen uit voor de ronde tafel: ‘Lean implementeren, fluitje van een cent’.

Lean Management staat als verbetermethode enorm in de belangstelling, mede door het grote besparingspotentieel bij een succesvolle implementatie binnen organisaties.

Het implementeren van deze methodiek lijkt een logische stap voor bedrijven en is, naar men verwacht, uit te voeren in de vorm van een behapbaar project.

Lean: nieuwe super medicijn?

Er is duidelijk veel belangstelling voor Lean binnen bedrijven. Veel organisaties zijn gestart met een Lean-programma, er zijn talloze cursussen en opleidingen om medewerkers te leren hoe ze processen kunnen verbeteren en er worden door Nederlandse organisaties jaarlijks tientallen miljoenen euro’s geïnvesteerd in Lean-programma’s. Deze forse belangstelling voor Lean is eenvoudig te verklaren uit het feit dat een Lean-programma in potentie enorme mogelijkheden biedt aan een organisatie om processen te verbeteren, verspillingen te elimineren, doorlooptijden te verkorten, klant- en/of medewerkertevredenheid te vergroten en daardoor kosten te reduceren. In tijden van economische tegenwind en globale concurrentie zullen dergelijke “beloftes” het management van veel organisaties doen geloven dat de zilvervloot op het punt staat binnen te varen.

Lean-ijsberg

Het is niet alleen zilver dat er blinkt. Wanneer we op het internet een zoekterm ingeven betreffende de successen van Lean-programma’s, dan kun je constateren dat een zeer aanzienlijk deel van de Lean-initiatieven niet het resultaat opleveren dat het management er van had verwacht. Het implementeren van een Lean-filosofie binnen een organisatie is blijkbaar toch niet zo eenvoudig. Het programma loopt dan stuk op de zogenoemde ‘Lean-ijsberg’. De gevaren ‘onder water’ zijn onder andere: communicatieproblemen, gebrek aan eigenaarschap, commitment, sturing en participatie vanuit medewerkers en leiding.

Lean

Afbeelding 1: Er is een grote kans dat de Lean-reis uitloopt op een botsing met de Lean-ijsberg 

Weinig Lean-projecten succesvol

Vaak lees je dat slechts 30 procent of minder van de Lean-projecten geslaagd genoemd kunnen worden. Dat zorgwekkende lage percentage heeft UC logistics & fulfilment ertoe bewogen een rondetafeldiscussie te houden met een twintigtal ervaringsdeskundigen uit het logistieke bedrijfsleven. In deze rondetafel is ingegaan op de vraag wanneer een Lean-implementatie succesvol genoemd mag worden en welke oorzaken kunnen worden gevonden voor het geringe slagingspercentage van Lean-programma’s. Met het onderkennen van deze oorzaken van falen ontwikkelen we een roadmap waarmee de ijsbergen vermeden kunnen worden en een succesvolle Lean-implementatie gerealiseerd kan worden.

Op weg naar succesvolle Lean-organisatie

Bij aanvang van deze reis naar een Lean-organisatie dient het management van een organisatie zich te realiseren dat men een langdurige commitment dient aan te gaan voor een project, dat bij tijd en wijle wellicht verre van probleemloos zal verlopen, veel energie zal vergen en waarbij iedere medewerker in de organisatie betrokken zal worden.

In het whitepaper dat is geschreven naar aanleiding van de rondetafeldiscussie is deze reis vergeleken met het beklimmen van de top van de Mount Everest, waarbij de organisatie via een aantal tussenkampen een poging kan doen de top (World Class) te beklimmen. De beschreven kampen staan hierbij symbool voor de stadia in het Continuous Improvement Maturity Model (CIMM), zoals weergegeven in onderstaande tekening.

Lean
Afbeelding 2: De reis naar de Lean-top gaat in stappen

Geen enkele klimmer zal vanuit het base camp rechtstreeks naar de top kunnen klimmen; een beklimming van de top van de Mount Everest gaat in kleinere stappen (via tussenkampen), waarbij de klimmer na elk stadium van een klim zal moeten acclimatiseren. Pas nadat de klimmer is geacclimatiseerd zal hij een poging kunnen wagen door te klimmen naar het volgende tussenkamp. Dit geldt ook voor een organisatie op weg naar de World Class; de bereikte progressie zal geborgd dienen te worden binnen de organisatie. Pas als alle veranderingen ingebed en geborgd zijn binnen de organisatie zal zij in staat zijn een volgende groeistap te maken. Wordt deze discipline niet aangehouden dan is de kans groot dat het fundament onder de bereikte veranderingen onvoldoende zal blijken te zijn. De organisatie kan dan terugvallen naar een eerder bereikt tussenkamp of kan, in het ergste geval, de beklimming in zijn geheel ‘gedesillusioneerd’ op geven.

Daarbij geldt dat de reis naar de top voor iedere klimmer / organisatie er anders uit zal zien: iedereen zal een andere perceptie hebben van de beklimming naar de top. Voor de Lean-reis van een organisatie geldt hetzelfde: alle reizen hebben echter wel gemeen dat ze via aangegeven tussenkampen zullen verlopen.

Goede randvoorwaarden

Om de top (World Class) te bereiken dient het management er vooraf zorg voor te dragen dat de organisatie in een uitstekende conditie verkeert, opdat men niet gedurende de klim de reis hoeft te staken.

Het zorgdragen voor het in conditie brengen van de organisatie is een taak van de leiding van een organisatie en vergt gedurende een zeer lange periode commitment en toewijding. Het conditioneren van de organisatie kan daarin vergeleken worden met het verzorgen van een moestuin; wil je een rijke groenteoogst, dan zal je continu bezig moeten zijn met spitten, bemesten, onkruid en ongedierte verwijderen en bewateren. En als je denkt dat je klaar bent, staat het volgende seizoen alweer voor de deur en begint de cyclus opnieuw.

Lean = veranderkunde2

Prof. Jack van der Veen (Hoogleraar Supply Chain Management – Nijenrode) stelde kortgeleden: ‘Lean is veranderkunde in het kwadraat’. Deze quote werd in de rondetafel volledig onderschreven. Bij het implementeren van een Lean-filosofie dient de leiding alle randvoorwaarden te optimaliseren om daarmee de kans van slagen van een implementatie zo groot mogelijk te laten zijn. Als één of meer randvoorwaarden niet optimaal kunnen worden ingevuld, dan zal de kans van slagen van een implementatie aanzienlijk dalen en is het niet verwonderlijk dat de slaginskans minder dan 30 procent is voor dergelijke implementaties.

Auteur: Stoffer Dunnik – senior manager supply chain project en process improvement bij UC logistics en fulfilment.

Lees ook: Lean begint met een schoon hoofd, blog van Hessel Visser

 

Reageer op dit artikel