blog

Assortiments- en voorraadbeheer: twee kanten van dezelfde munt

Supply chain

Assortimentsbeheer en voorraadbeheer; het lijkt alsof dezelfde ‘munt’ van twee kanten wordt bekeken. Kijkt u naar het cijfer of naar het beeld? Samenwerking is cruciaal. Frans Mook legt uit hoe je leert (om-)denken in ‘geld’.

Assortiments- en voorraadbeheer: twee kanten van dezelfde munt

Er verschijnen al jaren vele artikelen over voorraadbeheer of over assortimentsbeheer. De artikelen over voorraadbeheer gaan vooral over een cijfermatige benadering van (het teveel aan) voorraden. Ze kijken vooral naar de cijfers, de voorraden en de servicegraad. Bij assortimentsbeheer of portfoliomanagement (deze term is beter bekend bij product- en marketing managers) wordt vooral gelet op breedte en diepte van het assortiment en is er discussie over het image, het beeld van het bedrijf in de markt. De analyse van de noodzakelijke data komt daarbij soms op de tweede plaats.

Het lijkt dus alsof dezelfde munt van twee kanten wordt bekeken: voorraadbeheer kijkt naar het cijfer op de munt, terwijl assortimentsbeheer gefocust lijkt op het beeld. Beide kanten zijn echter nodig om resultaat te bereiken op het totaal; de munt, het geld, de omzet en het in voorraden vastgelegd vermogen.

Discussie tussen twee afdelingen

Het tegelijkertijd verbeteren van zowel het assortimentsbeheer als het voorraadbeheer vraagt om discussie tussen verschillende afdelingen in een bedrijf, met ieder hun eigen focus en eigen vaardigheden.
De product- en marketing managers staan onder druk om het assortiment voortdurend aan te passen aan de eisen van steeds sneller veranderende markten. De levenscyclus van producten wordt steeds korter en de leveranciers willen zo mogelijk een compleet artikelpakket aanbieden. Dat kan leiden tot een enorme assortimentsuitbreiding en een explosie van de kosten.

De logistieke managers proberen ondertussen om de kosten van voorraden te verlagen, door het bestaande assortiment te analyseren, onder te verdelen in verschillende klassen van omloopsnelheid en vervolgens voorraadregels per klasse toe te passen. Doel ervan is met lagere voorraden toch te voldoen aan de service-eisen van de markt. Een bijna puur cijfermatige benadering met wisselend resultaat, vooral in een snel veranderende omgeving.

Zowel de productmanagers als de logistiek managers moeten leren te denken in termen van omzet, kosten, winst en geïnvesteerd vermogen.

Assortimentsbeheer: (om-)denken in geld

Bij de introductie van een nieuw product wordt er natuurlijk gedacht in geld. De mogelijkheden in de markt, marktpotentie en de kosten van de introductie worden zo goed mogelijk in kaart gebracht. Maar deze initiële fase van de levenscyclus van een product kenmerkt zich door optimisme. Verwachte omzet wordt positief ingeschat en de kosten worden laag ingeschat. De meeste toekomstige winkeldochters worden juist in deze fase gecreëerd.

De grootte van de eerste productieserie of van de initiële inkooporder bepaalt het te lopen risico op incourant. Het geld dat in deze fase wordt geïnvesteerd, moet zeer kritisch worden beoordeeld. De rol van de eindbeslisser (CEO of productmanager) is hier van wezenlijk belang.

  • Initiële order verkleinen: De CEO van een belangrijke uitgeverij heeft het risico incourant sterk kunnen inperken door bij ieder voorstel voor het aantal te drukken boeken in de eerste oplage steeds te reageren met: Doe maar de helft.

Ook het risico van een alsmaar uitdijend productenpakket ligt op de loer.

  • Assortiment inperken: De CEO van een bekende leverancier van plastic huishoudartikelen had een zeer strenge policy met betrekking tot het aantal artikelen in het assortiment. Maximaal 300 producten in 4 kleuren en niet meer.
    Bij iedere introductie van een nieuw product was, na de kritische beoordeling van de gepresenteerde verwachte omzet en kosten, bij goedkeuring altijd de vraag gesteld: Welk product ga je nu schrappen uit het assortiment? Mede dank zij die policy was het bedrijf jarenlang zeer vernieuwend en ruim winstgevend.

In de (groot-)handel is het belangrijk om in deze fase, wanneer de leverancier het nieuwe product opgenomen wil krijgen in het handelsassortiment, de initiële inkooporder te beperken, maar ook het recht van teruglevering te claimen. Het risico wordt daarmee teruggelegd bij de producent die bij een foutieve inschatting van de markt onvermijdelijk te maken krijgt met een zogenaamde winkeldochter.

  • Winkeldochter: Toen eind jaren ’80, nog voor het “Google-tijdperk”, de uitgever van een grote encyclopedie besloot tot een volledig hernieuwde druk, werd daar door de boekverkopers gemengd op gereageerd.
    De uitgever, volledig overtuigd van de kansen in de markt, gaf aan alle boekverkopers het “recht van retour”.
    Mede als gevolg daarvan besloot bijna iedere boekhandel om de encyclopedie te bestellen. Gesterkt door de grote aantallen van de eerste inlading besloot de uitgever tot de druk van de volgende, nog grotere oplage.
    Toen deze met palletladingen tegelijkertijd bij het Distributiecentrum werden binnengereden, kwamen de met recht van retour verzonden exemplaren met dozen vol terug. Het resultaat: De Grote Winkeldochter

Na de initiële fase volgt in de levenscyclus van het product de fase van groei naar volwassenheid. Nu wordt het tijd om op een andere wijze naar het geld te kijken.

Een eerste analyse is dan de Pareto of ABC-analyse van het assortiment. Daarbij worden de artikelen gerangschikt naar omzet en wordt een onderverdeling gemaakt naar snellopers (A-artikelen), waarmee in totaal 80% van de omzet wordt gerealiseerd, normale artikelen (B-artikelen) waarmee nog eens 15 % van de omzet wordt gemaakt en langzaamlopers (C-artikelen), die de resterende 5 % van de omzet vertegenwoordigen.

Een dergelijke analyse geeft goed inzicht in de wijze waarop de product portfolio wordt beheerd.

  • ABC-analyse: In een groothandel van printcartidges en kantoorartikelen werd, in de voorbereiding van de bouw van een nieuw DC een ABC-analyse naar omzet gemaakt.
    De resultaten waren op zijn minst gezegd opvallend: Met slechts 4 % van de artikelen werd ruim 80 % van de omzet gerealiseerd, met nog 10% meer van de artikelen werd in totaal 95 % van de omzet gehaald. De overige 90 % van de in totaal 10.000 artikelen waren tezamen maar goed voor 5 % van de omzet. Daarnaast waren er nog meer dan 2000 artikelen zonder omzet.
    Een nadere analyse wees uit dat het assortiment in feite bestond uit twee verschillende assortimenten: De cartridges waar met een beperkt aantal artikelen grote omzetten werden behaald en een groot assortiment kantoorartikelen die in kleine aantallen werden verkocht. In dat laatste assortiment werd zeer bewust gestreefd naar een verdere verbreding door introductie van steeds meer artikelen.

De analyse naar omzet per artikel geeft niet meer dan een eerste beeld. Belangrijker is het kijken naar de mogelijke bijdrage aan de winst. Een eerste benadering daarbij is de zogenaamde Bruto-Marge-Bijdrage analyse. De artikelen worden daarbij niet gerangschikt naar Omzet (aantallen x verkoopprijs), maar naar Bruto Marge Bijdrage {aantallen x (verkoop- minus inkoopprijs)}.

Een dergelijke analyse geeft meteen aan hoeveel artikelen niets meer bijdragen aan de winst. Maatregelen ter verbetering van de marge of beslissingen naar een gerichte fade-out van bepaalde producten kunnen met deze analyse worden onderbouwd. Met de moderne Business Intelligence systemen zoals Qlikview of Board zijn dergelijke analyses ook voor kleinere bedrijven snel uitvoerbaar.

Het inzicht dat daarmee verkregen wordt, leidt meestal snel tot de juiste beslissingen en acties.

  • Product Portfolio Analyse/ Bruto Marge Bijdrage: Bij de eerder genoemde groothandel was er sprake van haast ongebreidelde groei. De omzet verdubbelde in minder dan een jaar. Die groei werd gerealiseerd door producten af te zetten in nieuwe kanalen. Die afzet resulteerde in steeds lagere marges, juist op snellopende artikelen.
    Tegelijkertijd werd het assortiment van langzaamlopende artikelen, met potentieel hoge marges, in sneltreinvaart uitgebreid. Het assortiment verdubbelde, de omzet in langzaamlopende artikelen met hoge marge bleef uit. Als resultaat van beide acties bleef het totaal van de Bruto-Marge- Bijdrage achter, terwijl de kosten sterk stegen. Acties bleven te lang uit. Het bedrijf is onlangs failliet verklaard.
  • Klant Portfolio Analyse: Een analyse van de omzet en margebijdrage bij een groothandel in metalen had zodanig inzicht gegeven in de mogelijke en noodzakelijke verbeteringen dat snel werd beslist tot de aanschaf van een voorraadbeheersysteem, het opruimen van incourante artikelen en het strek reduceren van het aantal voorraadartikelen.
    Toen daarna werd besloten om ook de relaties tussen omzet en klanten op dezelfde wijze te analyseren, bleek dat “belangrijke en trouwe” klanten die jarenlang waren beloond met grote kortingen en bonussen, in feite verlieslatend waren. In totaal 150 klanten brachten het netto resultaat met 3,2 miljoen € naar beneden. Het vertalen van dat inzicht naar acties bleek emotioneel moeilijk maar noodzakelijk en zeer effectief.

Onvermijdelijk wordt ieder lopend artikel een keer minder interessant voor de klanten. De omzet daalt en de voorraad wordt minder snel verkocht.
Gerichte uitfasering is in deze fase nodig. Nieuwe, minder bekende afzetkanalen moeten worden gevonden, prijsaanpassingen zijn soms nodig, maar het belangrijkste: Management moet de nodige maatregelen treffen om juist in deze fase nog actief bezig te zijn.

  • TOR: Met de opkomst van satellietverbindingen werd een van de technologieën van Philips, Telex Over Radio (TOR), technologisch obsolete. Die verandering in de markt kwam zo snel dat er nog een voorraad van enkele miljoenen aan onderdelen lag. Verschrotten leek de enige oplossing. De Commerciële Directeur besloot om één man aan te wijzen en die de opdracht te geven om op zoek te gaan naar nieuwe afzetmarkten. TOR Jansen( zijn echte voornaam kent bijna niemand meer) zocht en vond in het gebied van de Middellandse Zee onder de reders nieuwe klanten die blij waren met de bewezen en degelijke “zogenaamd verouderde” producten.
    Nieuwe productie was noodzakelijk en alle incourante onderdelen konden worden verbruikt.

Voorraadbeheer: (om)denken in geld

Bij assortimentsbeheer staat omzet vaak centraal; bij voorraadbeheer ligt de focus op kosten. Kosten van bestellen worden afgewogen tegen kosten van voorraad houden om de optimale bestelhoeveelheden te bepalen.

Kosten van veiligheidsvoorraden worden afgewogen tegen de kans op buiten voorraad raken.

Daarbij wordt soms vergeten dat het doel van voorraad houden is om snel en betrouwbaar te kunnen leveren, om omzet te realiseren. De focus moet liggen op de omzet en winst en niet alleen op systemen, kosten en prestatie-indicatoren.

  • Prestatie-indicatoren: Maar al te vaak zie ik nog reclames in de trant van: “Dankzij systeem X is de beschikbaarheid van ons assortiment gestegen van 85 naar 90 procent”.
    Nou en, is mijn reactie.
    Beschikbaarheid van 90% is niet meer dan het gegeven dat er van het totale assortiment aan artikelen 10% niet beschikbaar is.
    Als die 10% allemaal snellopers zijn (die samen 80 % van de omzet uitmaken) dan kan dat betekenen dat er 8% van de omzet wordt gemist.

Ook bij voorraadbeheer is het noodzakelijk een onderscheid te maken naar de omzet of Bruto-Marge-Bijdrage van de producten en naar de fase in de levenscyclus waarin het artikel zich bevindt.

In de initiële fase van een artikel helpen voorraadsystemen weinig of niet. Alleen een goed en regelmatig contact tussen de beheerder van het assortiment en de voorraadbeheerder kan er toe leiden dat er voldoende, maar niet te veel wordt ingekocht of geproduceerd. Het kritisch volgen van de omzet van deze artikelen en het tijdig nemen van maatregelen is in deze fase nodig. Die maatregelen variëren van het met spoed bijbestellen of bijproduceren, het herverdelen van de aanwezige voorraden over verschillende kanalen of tot het terugsturen van artikelen naar de leverancier.

In een goed voorraadbeheerssysteem moet dan ook de mogelijkheid aanwezig zijn om deze artikelen als “Nieuw” te kenmerken en om de afzet van het artikel te relateren aan de eerder voorspelde targets. Grafische weergave van deze gegevens is daarbij noodzakelijk.

Pas in de fase van volwassenheid beginnen de voorraadbeheerssystemen hun nut te bewijzen. De indeling naar omzet (A-, B-, en C-artikelen) en het vaststellen van de beschikbaarheidsgraad per groep is een eerste vereiste. Voor A-artikelen kan tot 99% beschikbaarheid gewenst zijn, B-artikel 95 % en bij de C-artikelen kan 80% in vele gevallen al voldoende zijn.

Bij het vaststellen van deze waarden moet goed worden nagegaan wat de gevolgen zijn voor de omzet.

Nee-verkopen kunnen onmiddellijk leiden tot omzetverlies, tot kosten van na-zendingen en op termijn zelfs tot het verlies van klanten. De norm voor de beschikbaarheidsgraad kan berekend worden door de kosten van nee-verkopen af te wegen tegen de kosten van extra (veiligheids-) voorraad.

  • Beschikbaarheidsgraad en omzet: Bij een groothandel in elektrotechnische artikelen was, door verschillende oorzaken, de
    beschikbaarheid, vooral van de A-artikelen teruggevallen tot onder de 90 %.
    Door invoering van een beheerssysteem steeg de beschikbaarheid van de A-artikelen tot 99 % terwijl de voorraad daalde, juist in de B- en C-artikelen.
    De omzet steeg met meer dan 10%, ook omdat de klanten minder bestelden bij de slechter presterende concurrent.
  • Beschikbaarheidsgraad en voorraad: Bij vergelijking van 4 Nederlandse groothandels werden opvallende verschillen gevonden.
    Het voorraadniveau, uitgedrukt in dagen gemiddelde inkoopwaarde, varieerde van 37 voorraaddagen, via 45 en 70 tot 270 voorraaddagen. De beschikbaarheidsgraad was voor alle groothandels tussen de 96 en 98%. Het verschil zat in het wel of niet aanwezig zijn van een dedicated voorraadbeheerssysteem en de mate van aandacht van de directie voor de voorraden.

In plaats van de indeling naar omzet kan ook de indeling naar Bruto-Marge-Bijdrage worden gekozen. De groep A-artikelen vertegenwoordigt dan die artikelen die tezamen 80 % van de totale Bruto Marge vertegenwoordigen.

Een lijst, gerangschikt naar aflopende Bruto-Marge-Bijdrage, aangevuld met de waarde van de waarde van de voorraad per einde periode geeft een uitstekend inzicht in de verhouding tussen bijdrage en voorraadkosten.

  • De indeling in A-, B- en C-artikelen heeft soms beperkingen. Er bestaan in een assortiment wellicht complementaire artikelen, een A-artikel, met hoge waarde dat altijd samen verkocht wordt met een C-artikel. De artikelen hebben dezelfde afzetaantallen, maar het C-artikel heeft een veel veel lagere waarde. Met het invoeren van een “bestel-samenstelling” kan dit soort artikelen, als een geheel worden bestuurd.

Bij iedere voorraadanalyse blijkt steeds weer dat juist in de C-artikelen een opschoning kan zorgen voor een aanzienlijk voorraadverlaging. Tijdig uitfaseren, het uitverkopen van de resterende voorraad en het zo mogelijk terugsturen naar de leverancier zijn mogelijke en noodzakelijke acties.

Het tijdig kenmerken van deze artikelen als “Uitlopend” kan ervoor zorgen dat deze categorie aparte aandacht krijgt.

  • Indeling in categorieën: -Toen bij een elektrotechnische groothandel met succes een schoonmaakactie van de incourante voorraden was opgestart, bleek dat het bestelsysteem iedere uitverkooporder beschouwde als een signaal om snel weer een inkooporder te genereren. Een alerte besteller kon nog net op tijd die orders annuleren. In het bestelsysteem werd daarna de regel ingevoerd dat voor de categorie “U” er nooit een inkooporder kon worden aangemaakt.

In ieder assortiment komen er artikelen voor die na hun normale levenscyclus, toch nog moeten blijven bestaan als service-artikel. Afhankelijk van het soort eindproduct waarin een dergelijk artikel is verwerkt, kan het noodzakelijk zijn een service-artikel nog jaren aan te houden. Het onderbrengen in een aparte categorie, met een veel hogere bruto marge, is aan te raden.

  • Marge op service-artikelen: Onlangs bleek de kruk van mijn zeven jaar oude garagedeur, onder invloed van zonlicht, niet bestand tegen een harde aanpak; vervanging was nodig. Via het internet was een leverancier van een vervangend artikel snel gevonden. Wel bleek dat het artikel alleen verkocht werd als servicepakket, met daarin ook onderdelen die wellicht ook vervangen moesten worden. De prijs van het pakket was minstens 10 maal de waarde van het te vervangen onderdeel.

Samenvattend

Ook bij voorraadbeheer moet de focus liggen op het realiseren van omzet en het verbeteren van de bruto marge bijdrage.

Indeling in verschillende categorieën, gerelateerd aan de fase in de levenscyclus van het product is daarbij een noodzaak.

Een goede samenwerking met de afdeling Product-Management is cruciaal.

De inzet van dedicated voorraadbeheerssystemen heeft in mijn praktijk bij meerdere groothandels steeds geresulteerd in zowel een verbetering van de beschikbaarheidsgraad, met de daarbij behorende stijging in de omzet, als een verlaging van de voorraden

Reageer op dit artikel