blog

Nieuwe binnenstedelijke uitdagingen: opkomst van nano stores

Supply chain

De verstedelijking zorgt ervoor dat consumenten en hun behoeften veranderen. Mensen willen gemakkelijk voedsel, dat makkelijk te bereiden is, zonder er te veel moeite voor te moeten doen. De winkels moeten dichtbij en op loopafstand zijn. Door de behoefte aan snel en gemakkelijk eten, is er een markt ontstaan voor kleine convenience winkels, de zogenoemde nano stores. Nano stores hebben een gemiddelde oppervlakte van vijf tot vijftig vierkante meter. Dit leidt tot nieuwe uitdagingen in stedelijke distributie.

Nieuwe binnenstedelijke uitdagingen: opkomst van nano stores

Wendy Man heeft voor haar studie bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit onder begeleiding van Karin de Smidt en Walther Ploos van Amstel een scriptie geschreven over de opkomst van nano store en de uitdagingen die dit meebrengt voor stedelijke distributie.

Verstedelijking en de opkomst van nano stores

Verstedelijking heeft een aantal belangrijke gevolgen. Ten eerste daalde het gemiddeld aantal mensen per huishouden. Mannen en vrouwen willen eerst hun werk zeker stellen voordat ze aan kinderen beginnen, waardoor geboortecijfers dalen en meer vrouwen kinderloos blijven. Dit zorgt ervoor dat huishoudens kleiner worden. Daarnaast is het aandeel alleenstaande mensen en mensen zonder gezinsverplichtingen groter in de stad.

Verder zorgde verstedelijking ervoor dat locaties in een stedelijk gebied van belang zijn voor het functioneren van de economie. Bedrijventerreinen, kantoren, winkelgebieden en allerlei overige locaties in het stedelijk gebied delen mee in dit belang; er is een permanent gevecht om schaarse ruimte. Een ondernemer moet zich kunnen vestigen bij klanten, toeleveranciers en personeel, en voldoende ruimte hebben voor zijn bedrijf. Dit leidt tot kostenvoordelen en agglomeratie-effecten die de regio onder meer extra inkomen en werkgelegenheid opleveren.

De verstedelijking heeft ook een effect op de voedselbereiding. De Westerse voedselbereiding in de steden wordt gekenmerkt door voedsel dat snel en gemakkelijk te bereiden is. Dit zorgt ervoor dat het eten niet altijd gegeten wordt met het hele gezin, maar waar maaltijden vaker alleen worden genuttigd. Dit betekent dat eten snel en gemakkelijk klaargemaakt moet worden, zodat er andere activiteiten gedaan kunnen worden. Het eten van voedsel, en met name het gezamenlijk eten, voert niet meer de hoofdmoot bij de verstedelijkte mens.

De veranderende behoeften van mensen en de competitie voor ruimte in steden is zo groot dat dit heeft gezorgd voor de ontwikkeling van convenience stores. Deze winkels worden ook wel nano stores genoemd en zijn niet groter dan 50 vierkante meter. Dit zorgt ervoor dat er veel meer van dit soort winkels in de beperkte ruimte in de stad passen, dan wanneer er meerdere grote supermarkten worden geplaatst.

Nano stores

In de levensmiddelendetailhandel wordt een onderscheid gemaakt tussen het zogenoemde traditionele en het moderne kanaal. Grote supermarktketens worden tot het moderne kanaal gerekend, terwijl nano stores tot het traditionele kanaal worden gerekend. In het moderne kanaal werken grootschalige detailhandelaar met hun eigen winkels of als franchise winkels. Deze doorgaans grote bedrijven hebben professionals ter ondersteuning van de verschillende functies als marketing, koopwaar, en logistiek. Hierdoor hebben deze winkels een sterke positie in prijsonderhandelingen met fabrikanten.

Het traditionele kanaal is in bijna alle aspecten het tegenovergestelde van het moderne kanaal. Een traditionele detailhandelaar is meestal een familiebedrijf, dat in de meeste gevallen slechts één winkel in het bezit. Dit houdt in dat de eigenaar vaak alle besluiten neemt. Verder heeft een nano store een lage barrière om op te starten. In de meeste landen zijn er geen formele barrières om een nano store te beginnen. De voorkant van een garage kan al voldoende zijn.

Uit het onderzoek van Blanco en Fransoo (2013) blijkt dat nano stores ongeveer 100 tot 200 consumenten in hun onmiddellijke buurt hebben. Dit houdt in dat ze weten wie hun klanten zijn, ze weten wie een baan heeft en wie een regelmatig inkomen kan bieden. Verder is het assortiment gelimiteerd in nano stores. Vanwege de gelimiteerde ruimte in de winkel beperken eigenaar zich tot een paar merken van een bepaalde categorie: één merk tandpasta of twee merken shampoo.

Nano stores versus grote retail winkels

Er zijn grote verschillen tussen nano stores en de grote supermarktketens. Deze verschillen zijn gebaseerd op onderstaande theorieën. Het is aangetoond dat grotere supermarkten een grotere voorraad aan gezonde levensmiddelen hebben. En, ze bieden hun voedsel tegen lagere kosten aan dan nano stores. Het grootste verschil in prijs is te vinden in droge producten kruidenierswaren. Mensen die hun boodschappen doen bij winkelketens betalen tien tot veertig procent minder per product in deze categorieën.

Blanco en Fransoo (2013) geven aan dat in de meeste van de opkomende economieën het marktaandeel van het traditionele kanaal (nano stores) aanzienlijk is. Terwijl in sommige landen, als Brazilië en China, het moderne kanaal (supermarkten) succesvol is geweest, komt het marktaandeel van supermarkten zelfs in deze landen niet boven de 60 procent uit. Dit heeft waarschijnlijk te maken met de beperkte toegang naar het moderne kanaal voor lagere inkomensgroepen. Producten zijn meestal goedkoper, maar de consument moet toegang tot vervoer en krediet hebben om de grote hoeveelheden van  producten in die winkel te kunnen kopen. In een nano store kunnen consumenten kleinere hoeveelheden kopen, dan in een supermarkt het geval is.


Tabel 1 laat de algemene karakteristieken van het moderne en het traditionele kanaal zien


Moderne kanaal: supermarkt

Traditionele kanaal: nano stores
Aantal winkels Weinig Veel: ‘op elke hoek’
Grootte winkel Geen limiet Max. 50 m²
Assortiment Grote variatie met name van levensmiddelen Weinig variatie
Aantal klanten per winkel Tienduizenden Een paar honderd
Toegang voor klanten Toegang tot vervoer nodig Op loopafstand
Benodigd krediet voor klanten Hoger krediet Lager krediet
Barrière om in te stappen Hoog Laag
Aantal gekochte producten/klant Grote boodschappen: alles in één keer Kleine boodschappen: wanneer nodig
Voedselprijs Lager Hoger

Logistiek voor nano stores

De logistiek voor grote supermarktketens is anders dan de logistiek voor nano stores. Nano stores verschillen van grote supermarktketens in termen van de distributie aan nano stores en het verkoopproces naar nano stores toe. In de traditionele fabrikant-retail omgevingen ligt de keuze voor het ontwerp van de keten meestal tussen directe leveringen versus indirecte levermodellen. Nano stores hebben dezelfde keuze. Volgens Blanco en Fransoo (2013) zijn er vijf belangrijke functies om aan nano stores te kunnen leveren: verkoop, orders verwerken, fysieke distributie, verzamelen van betalingen, en after-sales service. Dit verschilt met het moderne kanaal, waarbij deze functies vaak onderverdeeld zijn over verschillende afdelingen bij de de retailer en de fabrikanten.

De keuze van een indirect service model zorgt ervoor dat de vijf functies anders zijn bij een nano stores dan bij een modern kanaal. Ten eerste is de fysieke distributie veel complexer. Het aantal leveringspunten is groter, met kleinere orders. Een groothandelaar of distributeur kiest vaak voor een indirect service model omdat er hogere schaalvoordelen kunnen worden bereikt. Het belang van de andere functies wordt meestal genegeerd.

Geldstromen

Nano stores zijn daarnaast vaak deel van een ‘informele’ economie van werken met beperkte middelen en hebben vaak geen toegang tot krediet van financiële instellingen. Hierdoor, wordt geld meestal pas verzameld bij de levering van producten. Met andere woorden, de fysieke en monetaire stromen van de supply chain opereren in nabijheid van elkaar, en zijn verantwoordelijk voor de fysieke distributiefunctie. Deze nabijheid creëert een risico voor de supply chain, omdat het bedrijven dwingt om distributieoperaties te bedenken die om kunnen gaan met een aanzienlijke hoeveelheid contant geld. De vrachtwagenchauffeur is vaak direct verantwoordelijk voor het product tijdens de transportoperaties en voor het opgehaalde geld gedurende het distributieproces. In het andere uiterste zijn de distributievoertuigen uitgerust met een beveiligingswaarschuwing en tracering systemen ter bescherming van het geld.

Verkoop

Bij de verkoop, hebben de verkooporganisaties een belang bij direct contact met nano store eigenaren. Tijdens dit contact worden producten en promoties geëvalueerd en worden er meteen productorders geplaatst. De verkoper en het personeel dat de productlevering doet, hebben regelmatig direct contact met de eigenaar van de nano store. Deze nauwe verbinding motiveert de verkoop- en logistieke-organisatie om verantwoordelijkheden te delen. Verder worden after-sales serviceprocessen vaak aangeboden of coördineert in een virtueel team.

Fabrikanten kunnen ook meedoen om de functies volledig samen te voegen in een enkele operatie, genoemd ‘on-board sales’. Bij ‘on-board sales’ draagt het bezorgvoertuig de voorraad en voert alle activiteiten uit als onderdeel van de orderverwerking. Verkoop, product levering, betaal- en after-sales service worden gecombineerd in een interface voor de nano store. Bij deze operaties worden vaak speciaal ontworpen voertuigen gebruikt.

Naast indirecte service modellen, kunnen bedrijven ‘direct store’ leveringen gebruiken. Deze ‘direct store’ leveringen zorgen ervoor dat hogere niveaus van uitvoering in termen van merchandising en controle kan plaatsvinden. Daarbij is een wagenpark nodig ter ondersteuning van distributieactiviteiten in stedelijke gebieden. Dit kan het resulteren in hogere transport- en servicekosten voor de fabrikant.

Multinationale fabrikanten gebruiken meestal indirect service modellen om nano stores te bereiken. Directe levering aan nano stores vereist marktkennis en kennis van de cultuur. Veel multinationals willen dit risico liever vermijden. Directe levering vereist daarnaast het opbouwen van een groot system met honderden mensen in elke stad om pre-sales en directe levering waar te maken. Mogelijk moet daarbij geïnvesteerd worden in transportcapaciteit. Tabel 2 laat de specifieke karakteristieken van het moderne en het traditionele kanaal zien.


Tabel 2 Specifieke karakteristieken van het moderne en traditionele kanaal


Moderne kanaal: supermarkt

Traditionele kanaal: nano stores
Locatie Gecentraliseerd Gedecentraliseerd
Voorraad Duizenden tot tienduizenden SKU’s Honderden SKU’s
Transport Eenmaal per dag/week Meerdere malen per dag
Verkoop Indirect/direct contact Direct contact
Order verwerkingen Volledige casepack om op te slaan, gebruik van pallets tot DC Consument eenheden, gemengde casepacks
Fysieke distributie Minder complex Zeer complex: groter aantal leverings-

punten, kleinere orders

Verzamelen van Bankoverschrijvingen, formeel Cash, op relatie gebaseerd krediet betalingen
After-sales service Klantenservice en virtueel team Virtueel team
Verspreiding van taken Professionals toegespitst op een bepaalde functie De eigenaar van de winkel voert zelf alle taken uit
Logistieke support DC’s, cross-docks, 3PL Geen

Logistieke uitdagingen voor nano stores

De distributielogistiek kent drie pijlers: het magazijn, het transport en de voorraad van een bedrijf. Er is een aantal uitdagingen in de logistiek voor nano stores. Eén van de belangrijkste uitdagingen is de bevoorrading van de winkel. Om de kosten van nano stores te minimaliseren, is het essentieel dat voorraden tot een minimum worden beperkt, maar dat er tegelijkertijd een grote variëteit van populaire producten beschikbaar zijn voor klanten. Het systeem voor de bevoorrading van nano stores moet hierop passen. In de praktijk ontbreekt de mogelijkheid om te reageren op onverwachte situaties. Meestal wordt de voorraad op basis van een persoonlijk oordeel van de winkeleigenaar bijgehouden. De flexibiliteit om in te spelen op een wisselende vraag ontbreekt hierdoor. Vaak hebben de nano stores een te grote voorraad of juist een onvoldoende voorraad. Om in te spelen op de veranderende vraag is een Responsive Replenisment System (RRS) noodzakelijk voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering. Een RRS is ontwikkeld voor het managen van de juiste levering van goederen, met name voor convenience winkels. Het RRS helpt om het reactievermogen van relevante bewerkingen te koppelen met markteisen.

Verkeerscongestie

Een ander belangrijke uitdaging is verkeercongestie. Door het groeiende verkeer en een beperkte capaciteit van het binnenstedelijke wegennet, is verkeerscongestie een groot probleem. Dergelijke vertragingen veroorzaken hoge kosten voor het huren van vrachtwagenchauffeurs, het gebruik van extra voertuigen, en late aankomsten bij klanten. Het verwerken en vermijden van verkeercongestie zorgt voor kostenbesparingen. Bundeling en samenwerking is nodig.

Er is ook een uitdaging voor binnenstedelijke logistiek dienstverleners, omdat zij de capaciteit van hun vrachtwagens optimaal willen benutten. De grootte van de leveringen aan nano stores is in verhouding klein met de grootte van de leveringen aan grote supermarktketens. Het is daarom efficiënt om verschillende leveringen aan meerdere nano stores te combineren in een rit. Het samenwerken van bedrijven zorgt voor kostenbesparingen en een beter gebruik van capaciteit. Dit wordt ‘collaborative transport’ genoemd.

Tenslotte zal er frequenter, in kleinere hoeveelheden, met een minder voorspelbaarheid de orderverzameling in de distributiecentra moeten worden geregeld. De ruimte van nano stores is beperkt, waardoor een beperkte voorraad kan worden aangehouden. Vanwege de meerdere leveringen per dag, ligt de voorraad dichtbij de winkel in een magazijn. Het magazijn ligt op een gedecentraliseerde plek, zodat vrachtwagens niet ver hoeven te rijden om de producten frequent van het magazijn naar de winkel te verplaatsen. Dit vraagt om slimme mechanisering, een andere indeling van het magazijn en geavanceerde planning en besturing van de magazijnprocessen.

Conclusie

Het effect van de verstedelijking heeft voor een veranderende levensstijl van de consument geleidd. Zo hebben stedelijke huishoudens minder tijd om te winkelen voor voedsel en om maaltijden te bereiden. De Westerse voedselbereiding in steden wordt daarom gekenmerkt door voedsel dat snel en gemakkelijk te bereiden is. De competitie voor ruimte in steden is zo groot dat dit heeft gezorgd voor de ontwikkeling van nano stores. Daarnaast hebben nano stores een dominante positie in kunnen nemen ten opzichte van grote supermarktketens in de steden vanwege meerdere redenen. Nano stores hebben weinig ruimte nodig, waardoor het makkelijker is om zich in steden te vestigen dan grote supermarktketens die veel ruimte nodig hebben. Verder zijn consumenten minder tijd kwijt in een nano store dan in een grote supermarktketen, aangezien er minder producten zijn om uit te kiezen en omdat het winkeloppervlak klein is. In de huidige samenleving, waar tijd en geld steeds belangrijker worden, spenderen consumenten niet langer hun tijd aan het doen van grote boodschappen, maar kopen ze het voedsel dat ze op dat moment nodig hebben. Daarnaast vinden consumenten het gemak van de nano stores zwaarder wegen dan de lagere prijs die ze bij grote supermarktketens betalen.


Literatuur

Blanco, E.E., & Fransoo, J.C. (2013). Reaching 50 million nanostores: retail distribution in emerging megacities. Research School for Operations Management and Logistics. Working Paper, BETA Research School.

Chung, C., & Myers, S.M. (1999). Do the Poor Pay More for Food? An Analysis of Grocery Store Availability and Food Price Disparities. The Journal of Consumer Affairs, 3(2), 276-296.

Janssen, L. (2006). Welvaart en leefomgeving: een scenariostudie voor Nederland in 2040. Den Haag: Centraal Planbureau.

Kropf, A. (2009). The Culture of Food. American Journal of Public Health, 99(4), 615-615.

Leung, R., Lau, H., & Kwong, C. (2003). On A Responsive Replenishment System: A Fuzzy Logic Approach. Expert Systems, 20(1), 20-32.

Lu, H. (1995). Away from Nanking Road: Small Stores and Neighborhood Life in Modern Shanghai. The Journal of Asian Studies, 54(1), 93-123.

OECD (2011). Doing Better for Families. Families are changing. pp. 17-53. OECD.co

Reageer op dit artikel