blog

Veertien wijzen voor logistieke transformatie

Supply chain

Veertien wijzen voor logistieke transformatie

De maand december is de tijd voor lijstjes, voor reflectie en voor goede voornemens. Aan de vooravond van logistiek 2014 is dat misschien wel meer nodig dan ooit. Daarom aan het eind van het jaar een driedubbeldik lijstje met 14 wijzen voor logistieke transformatie. Ter overweging. En wie weet ter gebruik voor een sprankelend nieuw logistiek jaar.

De logistieke functie binnen en tussen bedrijven is elke dag weer relevant en daar wordt uitstekend werk gedaan. Toch is het van belang dat ook de logistiek voorop gaat in de transitie naar de toekomstige tijd. Want, om met Jan Rotmans te spreken: “we leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.” De gewenste transformatie van de logistiek wordt onder diverse termen samengevat zoals sociale innovatie, co-makership en ketensamenwerking. Anderen noemen het gewoon ‘common sense’. Maar de termen zijn niet het punt; het gaat om een gewenste verandering in gedrag, in prioriteitstelling, in mindset en in attitude. Om die veranderingen vorm te geven hieronder veertien wijzen.

1. Stel de waardecreatie voor de eindgebruiker centraal

De belangrijkste functie van een organisatie is om producten/diensten te genereren die klantwaarde creëren waar de klant bereid is voor te betalen. Een waarheid als een koe? Zeker. Maar hoe vaak worden we niet afgeleid door andere zaken? Voorraadhoogte verlagen; efficiëntere beladingsgraad; natuurlijk moeten we dat doen. Maar raakt klantwaarde niet te ver uit het zicht? De hoofdvraag die we elke keer weer moeten beantwoorden is: hoe maak ik het sneller, beter, goedkoper, duurzamer, innovatiever en flexibeler voor de klant – en waarom zou die daar wat voor over hebben? Hoe vaak bent u nu eigenlijk echt bezig met creëren van klantwaarde?

2. Formuleer strategische doelen aan de hand van KPI’s

Vele MKB organisaties leiden aan “strategische armoede” en leven van dag naar dag. Vaak wordt de strategie beschouwd als een vaag document dat in een bureaula ligt te verstoffen. Echter, een strategie is van belang voor de lange termijn doelstellingen, voor focus, voor prioriteitstelling en voor het realiseren van een onderscheidend vermogen. En voor het creëren van klantwaarde. Strategie gaat over kiezen: waarin wil je echt excelleren? Strategie gaat over doelen stellen: wat wil je over vijf jaar bereikt hebben? Om daarin kansrijk te zijn moet iedereen bijdragen aan die gezamenlijke doelen. Iedereen, dus ook alle werknemers. En ook de supply chain partners. Strategie gaat ook over communicatie: wie doet wat en vooral waarom? Om de strategie bespreekbaar te maken zijn kritische prestatie-indicatoren heel handig; aan de hand daarvan kan je zien waar je staat, waar je na toe wilt en welke trade-offs daar bij horen. Maar wel oppassen: KPI’s zijn een middel en geen doel op zich.

3. Maak supply chain een onderdeel van de strategie

De supply chain is misschien wel het meest essentiële onderdeel van de organisatie (is onderdeel van het primaire proces). En het kan dus niet anders dan dat suply chain moet meedenken en meedoen in de strategievorming en –executie. Een plaats in de boardroom voor supply chain ligt dus voor de hand. Maar in plaats de focus op die langgekoesterde wens te leggen zal supply chain eerst zijn huiswerk moeten doen en de korte-termijn operationele dissatisfier modus moeten inruilen voor een visie op de creatie van strategische klantwaarde. Welke bijdrage levert supply chain aan de lange-termijn bedrijfsdoelstellingen? En met wie kunnen we samenwerken om dat nog beter te gaan doen?

4. Verbeter de (gezamenlijke) processen

Een proces is een groep van activiteiten die waarde creëren voor de eindgebruiker. Het kenmerkende is dat de verschillende activiteiten worden uitgevoerd door verschillende mensen, afdelingen, bedrijfsonderdelen en verschillende schakels in de keten. Te vaak focussen we ons op de (verbetering van) individuele activiteiten zoals inkoop, productie, warehousing, transport en service maar niet op het gezamenlijke proces. Dat moet anders, immers alleen samen kunnen we de klant echt optimaal bedienen. In de logistiek van de toekomst staan niet de productiemiddelen centraal, maar de processen waarin we klantgericht samenwerken. Stel een multifunctioneel team samen en kijk samen hoe je de processen beter kunt maken. En doe hetzelfde voor de supply chain processen.

5. Communiceer en deel informatie altijd en overal

Informatie delen; in de moderne logistiek is het een conditio sine qua non. Toch is in vrijwel elke organisatie slechte of gebrekkige communicatie een bron van voortdurende frustratie. Miscommunicatie veroorzaakt misverstanden en fouten. En er worden kansen gemist. Kortom, je kunt nooit te veel aan communicatie doen, zeker als het gaat om complexe materie en snel veranderende omstandigheden. Helaas wordt communiceren vaak als een kwestie van heel veel “zenden” gezien: “ik zal het nog één keer uitleggen.” Luisteren is ook een vorm communiceren. Vraagarticulatie ook. Proactief informatie ophalen ook. In het bedrijf Semco zijn alle vergaderingen voor alle medewerkers openbaar; misschien voor u ook een idee? Voor goede communicatie en informatiedeling zijn een cultuur van willen begrijpen van wat de ander qua informatie nodig heeft alsmede het open & transparant naar anderen willen opereren cruciaal. Echt communiceren kan je alleen samen doen.

6. Zoek de win-win

Stel uw toeleveranciers eens de vraag: “hoe gaat u bijdragen aan onze strategische doelen?” En stel uzelf eens de vraag “hoe kan ik bijdragen aan de strategische doelen van mijn afnemers?” Al te vaak schieten we in het korte termijn prijsdenken waardoor er noodzakelijkerwijs geldt dat als de een wint dat de ander dan automatisch de verliezer is. En omdat we allemaal winnaars willen zijn ontstaat er een merkwaardig soort competitie tussen leveranciers en klanten. Hoogste tijd om op te houden met die onzin. Gebruik uw ketenpartners om gezamenlijk op innovatieve wijze superieure klantwaarde te creëren. Begin dus in elke relatie met het zoeken naar “what is in it for them?” Als we door onze krachten te bundelen de koek groter maken is er een groter stuk voor ons allemaal en zijn we af van dat “winnaar en verliezer gedoe”. Zonder win-win geen samenwerking.

7. Stem beslissingen af

Een supply chain of een intern bedrijfsproces vormt een systeem. De dynamische systeemtheorie leert ons dat als de verschillende subsystemen onafhankelijk van elkaar hun eigen situatie optimaliseren de resulterende systeemprestatie bedroevend is. Wie ooit het fameuze ‘Bier distributiespel’ gespeeld heeft weet precies er gebeurd als verschillende ketenschakels los van elkaar op zich verstandige beslissingen nemen: totale chaos. Overleg en afstemming tussen alle beslissers is daarom cruciaal. S&OP (Sales & Operations Planning) is daar een mooi voorbeeld van. En dat kan (lees: moet) natuurlijk ook met uw ketenpartners. Daar zijn prachtige beslissingsondersteunende systemen voor. Maar dat is niet het punt. Samenwerken begint met de wil je eigen beslissingen af te stemmen met de anderen.

8. Ga lange termijn relaties aan

De moderne ziekte van organisaties is dat ze geen lange-termijn relaties aan durven gaan; tenminste elke twee jaar moet het contract weer heronderhandeld worden, zogenaamd om de leveranciers “scherp te houden”. Typisch geval van penny wise and pound foolish. Het probleem is dat pas op enige termijn er in ketenrelaties voldoende vertrouwen bestaan om samen te kunnen bouwen aan verbeteringen, innovaties en gezamenlijk risicomanagement. Stabiliteit is ook nodig voor het vrijmaken van wederzijdse investeringen. Langjarige afspraken stellen ons in staat om te leren van elkaar en om het leergeld van de onvermijdelijke fouten terug te verdienen. En dan is er ook nog het mooie begrip “shadow of the future“: als we elkaar in de toekomst steeds weer tegenkomen is het in ons eigen belang om de relatie goed te houden en ons coöperatief te gedragen. Elkaar scherp houden binnen een langdurige zakenrelatie hoeft niet via hercontractering maar kan ook prima via de bekende reeks uitspreken – bespreken – afspreken – aanspreken. Elkaar scherp houden is immers ook een belangrijk onderdeel van samenwerken.

9. Management ondersteunend en faciliteert het proces

Met de focus op klantgerichte processen en ketens in plaats van op afdelingen en individuele organisaties, met de steeds beter opgeleide professionals en met de moderne communicatiemiddelen verandert ook de rol van het management. De bedrijfshiërarchie en het “de baas zijn” hebben hun functie grotendeels verloren. Modern leiderschap kenmerkt zich door natuurlijk gezag en door een inspirerende visie. De leider bewaakt de lange termijn doelstellingen, de bedrijfscultuur, zorgt er voor dat iedereen optimaal kan functioneren binnen zijn of haar mogelijkheden en coacht het teamproces. Het gaat over dienende, coachende en verbindende leiders die zich tot doel stelt te faciliteren dat iedere medewerker bijdraagt aan het gezamenlijk proces en aan het algemeen (klant)belang, ieder vanuit de eigen rol. Nieuw supply chain leiderschap maakt samenwerken mogelijk.

10. Creëer een gezamenlijk gevoel voor winst, verlies en risico

We opereren bijna altijd in multi-actor processen. Onvermijdelijk hebben de verschillende actoren (partijen in de supply chain, afdelingen, personen) ieder zo hun eigen belangen. En die belangen zijn maar al te vaak tegenstrijdig. Toch is er uiteindelijk maar één bedrijfsbelang, namelijk het gezamenlijk uitvoering geven aan de strategie. En zo is er ook maar één ketenbelang, namelijk de eindgebruiker zo optimaal mogelijk bedienen. Het is de kunst om de belangen op dit niveau te verbinden zodat het individueel belang overeenkomt met het bedrijfsbelang; dus dat er gezamenlijk belang ontstaat; samen waarde creëren en samen de risico’s beheersen. In de (wetenschappelijke) literatuur is er veel geschreven over dynamische verdeelmodellen zoals revenu sharing, buy-back en profit sharing maar in de praktijk worden ze nog (te) weinig gebruikt. Echter zonder expliciet een gemeenschappelijk doel af te spreken wordt samenwerking (te) moeilijk.

11. Maak de kernwaarden EBITO bespreekbaar

Niet zozeer de contracten, de regelgeving en de directieven van hogerhand bepalen hoe mensen met elkaar omgaan maar vooral ook de wederzijdse overtuigingen, normen en waarden. Het is daarom van belang om elkaars kernwaarden goed te begrijpen. Bij logistieke samenwerking gaat het dan met name over EBITO: Eerlijk, Betrouwbaar, Integer, Transparant en Open. Nu is dat een rijtje waarover iedereen het al snel over eens zal zijn. Maar helaas is het zo dat verschillende mensen de begrippen op verschillende wijze uitleggen. Bovendien geldt vaak het adagium: “een mens beoordeeld zichzelf allereerst op zijn intenties en de anderen voornamelijk op hun daden.” En ja, laten we eerlijk zijn; onze intenties en onze daden willen nog wel eens een stukje uit elkaar liggen. Het gevolg is dat je met betrekking to EBITO van nature geneigd ben van je zelf te vinden dat je  behoorlijk goed bezig bent en tegelijkertijd dat de ander er een potje van maakt. En de ander vindt precies hetzelfde; maar dan andersom. Om dit wederzijds onbegrip te doorbreken moeten we EBITO bespreekbaar maken. Anders gezegd, voor samenwerking hebben we logistieke moraalridders nodig.

12. Ontwikkel de noodzakelijke competenties

Nieuwe omstandigheden vragen om nieuwe oplossingen. Wie bij wil blijven zal zich daarom voortdurend moeten blijven ontwikkelen. Leven Lang Leren is de nieuwe norm; een dag niet geleerd is een dag niet geleefd. Voor een organisatie is de enige manier om echt een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden is dat je sneller en meer leert dan de concurrenten. Dat vraagt dus om investeringen. Investeringen in tijd, geld en energie. En investeringen in mensen. Leren kan op allerlei manieren. Natuurlijk in formele opleidingen, maar je kunt ook leren op de werkvloer (gemba learning) door de ruimte te krijgen om te experimenteren met nieuwe methodes. Veel mogelijke verbetering komen ook van buiten de organisatie. Door te praten met mensen die in andere organisaties werken en/of vanuit andere disciplines komen kan je veel opsteken.  Een belangrijke competentie die we zullen moeten ontwikkelen zijn team skills; voor een goed team geldt: samen weten we meer en samen kunnen we meer.

13. Werk, denk en doe X-functioneel

Generaal b.d. Peter van Uhm zei in zijn prachtige 4 mei speech op de Dam: “niet vanuit het ‘ik’ en het ‘zij’, maar vanuit het ‘wij’, ontstaan de goede dingen.” Het feit dat we één gezamenlijk doel hebben houdt niet in dat we allemaal hetzelfde moeten denken en doen; in tegendeel. Voor het bereiken van het doel hebben we juist vele verschillende expertises en vele verschillende inzichten nodig. Zoek naar andere visies, zorg voor tegenspraak en organiseer het debat; de uiteindelijke beslissingen zullen er alleen maar beter van worden. Kortom, juist diversiteit leidt tot betere prestaties. Zo blijkt bijvoorbeeld uit wetenschappelijk onderzoek dat gemengde teams van mannen en vrouwen beter presteren; er is dus alle reden om het logistieke mannenbolwerk te ontmantelen. Samenwerken bij diversiteit is niet altijd makkelijker, maar kan wel tot betere oplossingen leiden.

14. Hou vol, en blijf voortdurend werken aan de bovenstaande dertien punten

Logistieke transformatie is niet makkelijk en het vraagt veel doorzettingsvermogen. Vele mensen zijn geïnspireerd door het leven en werk van Nelson Mandela. Eén van zijn vele grote kwaliteiten bestond uit een combinatie van geduld en halsstarrige volhardendheid; wie ruim 27 jaar gevangen zit en volhart in de droom, de hoop niet verliest en niet verbitterd raakt door het gebrek aan voortgang is terecht een lichtend voorbeeld. Misschien dat we, conform de oproep van Obama, op zijn minst een ietsepietsje van die spirit mee brengen in ons werk; dat zou al een wereld van verschil kunnen maken. De logistieke transformatie zal niet vanzelf gaan; daar is uw inzet heel hard bij nodig.

Reageer op dit artikel