blog

Kill the servicekiller, creëer margeknallers

Supply chain

Stop met het blussen van operationele brandjes, maar neem het heft in handen op tactisch en strategisch niveau, zegt Dennie van den Biggelaar van EyeOn. Hij deelt hier zijn visie en ervaringen over supply chain management in de retail; over service, forecasten, control towers en dirigeren…

Kill the servicekiller, creëer margeknallers

Er woedt al enkele jaren een prijzenoorlog in het Nederlandse retailerlandschap. Acties zoals ‘1+1 gratis’ of ‘-50 procent’ worden voor de retailer steeds belangrijkere marketinginstrumenten om de klant naar hun winkel te (blijven) lokken. Omdat deze promoties zorgen voor een piek in omzet, wordt van A-merk toeleveranciers verwacht dat zij dergelijke promoties voor een deel ‘sponsoren’, wat ten koste gaat van marge. Het aantal promoties is de laatste jaren flink gestegen, waardoor het gemiddelde promovolume nu rond de 18 procent ligt. Voor specifieke producten kan dit percentage echter flink oplopen, tot soms wel boven de 50 procent!

Promoties zetten service en marge onder druk

Promoties zetten ook de operationele processen van producenten flink onder druk. Retailers geven vaak pas laat door aan de leverancier dat een bepaald artikel in de promotie komt. Vervolgens moeten producenten zich in allerlei bochten wringen om met een volledigheid van 98 procent of hoger te leveren. Het komt vaak voor dat bij een tegenvallende promotie minder producten worden afgenomen door de consument, waardoor producenten onnodig voorraden opbouwen. Daarnaast blijkt de retailer vaak, bewust dan wel onbewust, extra voorraad in te kopen waardoor de fabrikant enkele weken na de promotie alsnog met stilstaande voorraad te maken heeft. EyeOn onderzocht wat voor Food & FMCG producenten de belangrijkste oorzaken zijn waardoor zij hun beoogde service level niet halen. Maar liefst 43 procent van de supply chain managers gaf aan dat een onvoorspelbaar vraagpatroon vanuit de retailer momenteel de belangrijkste servicekiller is. Meer dan 80 procent geeft aan dat promoties hiervan de oorzaak zijn.

 

 

Een ‘te succesvolle’ promotie heeft als gevolg dat schappen leeg zijn, wat naast het omzetverlies voor de retailer ook nog eens zorgt voor slechte reclame (wat nu juist niet de bedoeling was). Ook de producent ondervindt nadelen van lege schappen in de winkel. Uit onderzoek van ECR blijkt dat maar liefst 37 procent van de consumenten een ander merk kiest bij het aantreffen van een leeg schap, terwijl een promotie juist is bedoeld om de klant aan het merk te binden.

 

Reset de marges: New Product Introductions

Wanneer producten in prijs worden verlaagd, wordt de consument hier  in de media doorgaans uitgebreid van verwittigd. Prijsstijgingen worden daarentegen met kleine stapjes en het liefst onopgemerkt doorgevoerd. Door regelmatig end of life (EOL) producten te vervangen door een nieuwe variant ontstaan er kansen om prijzen weer op een normaal niveau te krijgen, waardoor de marges als het ware worden gereset. Zo’n New Product Introduction (NPI) gaat vaak gepaard met een uitgebreide marketingcampagne (‘nieuwe formule’, ‘nu nog beter’), waardoor de timing van de overgang nauw luistert. De ervaring leert echter dat dit in de praktijk niet zo vloeiend gaat doordat verkeerd wordt ingeschat hoeveel uit te faseren producten nog aanwezig zijn op de verschillende voorraadpunten in de supply chain, zoals in distributiecentra en in de winkels zelf. Wanneer de consument deze nieuwe producten niet in de schappen aantreft omdat eerst de oude voorraad nog moet worden verkocht, zal een deel van de consumenten zich ergeren of zelfs elders naar dit product op zoek gaan. Een voor de hand liggende oplossing is de uit te faseren artikelen flink af te prijzen zodat de oude voorraad in rap tempo wordt weg gewerkt. Dit gaat echter ten koste van de verkoop van het nieuwe artikel dat een veel beter marge heeft. Doordat producent en retailer deze overgang niet goed coördineren verandert deze bedoelde margeknaller in een service- en margekiller.

Hoe wordt service gemeten in de keten?

Wanneer producenten spreken over de klant, bedoelen zij vaak de retailer. Ze zien daarbij over het hoofd dat de vraag in de keten uiteindelijk een gevolg is van het koopgedrag van de consument. Uit onderzoek blijkt dat tijdens promoties on-shelf-availabilty (OSA) voor bepaalde producten nauwelijks de 85 procent haalt, terwijl producenten wél volgens afspraak leverden aan het DC. Om een geschikte KPI te vinden om service te meten, zouden producenten daarom verder moeten kijken dan de leveringen naar het DC. Enkele producenten voeren reeds OSA-metingen in winkels uit, om samen met de retailer service- en margekillers bloot te leggen en de goederenstroom in het laatste stuk van de keten efficiënter te laten verlopen.

Beter forecasten met PoS-data

Om service- en margekillers te voorkomen is het verder stroomlijnen van de supply chain dus noodzakelijk. Een goede forecast vanuit de retailer lijkt hiervoor de basis te zijn. Echter, retailers hebben in de praktijk moeite om te voorspellen hoe de consument zal reageren op promoties. Retailers zijn vaak replenishment driven en veel van de huidige forecast methodes zijn gebaseerd op ‘onderbuikgevoel’, wat het hele proces subjectief en tijdrovend maakt. Het ironische is dat juist de retailers de sleutel in handen hebben om dit wekelijkse proces sneller, objectiever en statistisch onderbouwd te maken: point-of-sales (PoS) data. Dagelijks gaan er kilometers papierrolletjes door de kassa’s heen en het wordt allemaal opgeslagen in gigantische databases. Wat veel retailers niet beseffen is dat deze Big Data een schat aan kostbare informatie bevat. De retailers die dit wél beseffen, hebben niet de tijd of expertise in huis om deze ruwe diamant te slijpen, waardoor er in de praktijk niet veel mee wordt gedaan.

Het taboe op information sharing

In theorie zouden retailers dus een accurate forecast kunnen opleveren en deze upstream delen met de keten. Echter, er zijn legitieme redenen voor retailers om hun gevoelige bedrijfsinformatie niet zomaar met hun leveranciers te delen. Zo kan bijvoorbeeld het vroegtijdig delen van geplande promoties de marketingstrategie van de retailer onthullen. Verder zijn er bepaalde bedrijfsprocessen zoals prijsonderhandelingen waarbij de belangen van de retailer en leverancier tegenstrijdig zijn, waardoor information sharing voor veel ketens nog steeds een taboe is. Ten slotte heeft een retailer niet alle category specialistische kennis die de Category Captains onder de fabrikanten vaak wel hebben.

Hype van de maand: control towers

In juni werd door Goos Kant het begrip ‘control tower’ uitgeroepen tot hype van de maand op logistiek.nl. Omdat overzicht essentieel is bij planningsprocessen, is het niet raar dat dit begrip steeds weer opduikt in de logistiek. Door in de keten een onafhankelijke partij aan te stellen is er geen reden waarom het taboe op information sharing zal blijven bestaan. Om een samenwerking tussen fabrikant en retailer tot een succes te maken, is het belangrijk dat er wordt gewerkt aan wederzijds vertrouwen. Om te garanderen dat tegenstrijdige belangen het vertrouwen niet onder druk zetten, is het verstandig om een bekwame derde partij in te schakelen die de rol van onafhankelijke ‘tower’ op zich neemt. De control tower verzamelt de data van de betrokken partijen, vertaalt deze data door middel van modelleertechnieken naar de gewenste informatie en zorgt dat dit bij de juiste partijen terecht komt. Hiermee kan dan meteen het probleem van tijdnood en het niet in huis hebben van de juiste expertise voor retailers worden opgelost. Hierdoor kan de supply chain zich richten op hun core business; het vervaardigen en verkopen van hoogwaardige producten. Tevens garandeert de control tower dat er discreet wordt omgegaan met de gevoelige bedrijfsdata.

De supply chain dirigent

Het is aan de supply chain managers van de toekomst om binnen de keten de juiste cultuur te creëren, zodat een aantal noodzakelijke stappen kan worden gezet. Stop met het blussen van operationele brandjes, maar neem het heft in handen op tactisch of zelfs strategisch niveau. Richt u niet alleen op de traditionele dashboard indicatoren zoals service en logistieke kosten, maar probeer te denken in het integraal belang van de organisatie en de keten. Laat de added value niet meer door uw vingers glippen en pak het stokje op; voor de consument, voor uw klant, maar natuurlijk ook voor uzelf!

Reageer op dit artikel