blog

Hoe verdient de groothandel geld aan een order?

Supply chain

Hoe verdient de groothandel geld aan een order?

Een handelaar is er niet om omzet te draaien maar om geld te verdienen. ‘Nee’ zeggen tegen een klant echter is als vloeken in de kerk. In de dagelijkse omgeving van een handelaar wordt iedere euro verkoop als positief belicht. De klant betaalt immers onze boterham, maar is dit wel zo? Dé klant bestaat niet! Reinoud Pauwels van Groenewout over klanten, logistiek en geld verdienen.

Iedere indeling van klanten is per definitie aan een zekere willekeur onderhevig, maar toch is het van belang dat dit wordt gedaan omdat verschillende klanteisen een eigen logistieke aanpak en service nodig hebben. De ene klant is bijvoorbeeld gericht op de laagste prijs en een foutloze en betrouwbare just in time levering, maar stelt hier wel grote volumes tegenover. Een tweede klant wil een goede prijs met zoveel mogelijk gemak zoals belevering binnen 24 uur en voor spoedgevallen regionale aanwezigheid. Een derde klant is niet geïnteresseerd in de inkoopprijs van het product, maar eist een 24/7 beschikbaarheid en directe levering. Verschillen in klantwensen leiden tot verschillen in kosten. Deze rationele gedachte moet een plaats hebben naast het emotionele belang bij een klantrelatie.

Kosteninzicht als eerste stap

In handelsondernemingen hebben sales managers, logistiek managers en controllers een aantal kentallen paraat. Voor de sales managers zijn dit over het algemeen verkopen, marktaandeel en aantallen klanten, voor de logistiek manager orderpickregels, aantallen verzendpakketten en sku’s en voor de controller bedrijfskosten en voorraadwaarde. Inzicht in de combinatie van deze kentallen is niet altijd aanwezig: wat kost een order, wanneer rendeert de voorraad, welke vergoeding kunnen we voor een logistieke dienst vragen, en levert een klant ons winst op?

Ik hoor u zuchten: gaat dit weer over activity based costing? De opzet én onderhoud van een activity based costing systeem kost veel tijd en blijft, vanwege de toekenning van kosten aan activiteiten en zogenaamde cost drivers, voor een deel arbitrair. Om deze redenen zie je het gebruik van deze systematiek, gestart vanuit de industrie, weinig terugkomen in de aansturing van handelsprocessen. Welke eerste en eenvoudige stap kunt u nemen voor een betere winstgevendheid?

In handelsondernemingen wordt een aanzienlijk deel van de kosten bepaald door logistiek. In het volgende worden de logistieke kosten van een gemiddelde  technische (groot)handelsonderneming genoemd om de verbeteringen zo concreet mogelijk aan te geven:

(1) kosten magazijnafhandeling,
(2) distributiekosten (uitgaand),
(3) voorraadkosten,
(4) gebouwkosten (huur, onderhoud en energie) en (5) andere.

De kosten van magazijnafhandeling (1) en uitgaande distributie (2) bepalen elk vaak 2 tot 4% van de kostprijs van de omzet. De ingaande distributiekosten zijn (helaas) bijna altijd versleuteld in de inkoopprijs. De kosten van voorraad (3) uit de boekhouding zijn lastiger te achterhalen, maar met een fictieve rendementsfactor en een opslag voor afschrijvingen/risico bepalen deze vaak 1 tot 2% van de kostprijs van de omzet. De gebouwkosten (4) en de restgroep (5) bepalen elk ten slotte 0,5 tot 1%. De genoemde bandbreedtes (in totaal 6 tot 12% van de kostprijs van de omzet) dienen ter oriëntatie en kunnen van bedrijf tot bedrijf erg verschillend zijn.

Op een totaal winstpercentage van enkele procenten is de invloed van de logistieke verbeteringen in elk geval groot. De kosten voor uw onderneming kunt u via de financiële administratie ongetwijfeld snel achterhalen.

Verbeteringen vanuit het kosteninzicht

Zonder verbeteracties blijft het nut van kosteninzicht éénmalig en beperkt. De mate waarin verbeterd kan worden is niet altijd eenvoudig te bepalen. Benchmarking zou hierbij kunnen helpen. Hierna worden voorstellen gegeven voor situaties waarin het duidelijk of zeer waarschijnlijk is dat verlies wordt geleden. De noodzaak voor verbetering is hierbij duidelijk en de quick wins hebben vaak een verrassend grote impact. Voor uw onderneming dient u verkoop- en inkoopregels en voorraad- en artikelgegevens te verzamelen.

  1. Magazijnafhandeling: Hoe lager uw regelwaarde is, hoe belangrijker relatief gezien de magazijnefficiency wordt. Er zijn waarschijnlijk zelfs regels met een lagere regelwaarde dan de gemiddelde magazijnafhandelingskosten. Magazijnproductiviteit is vereist, maar heeft vaak een bedrijfsspecifieke analyse nodig. Een quick win is om voor goedkope artikelen te kijken naar verhoging van de kleinste verkoop- én inkoophoeveelheid, of gebruik te maken van een kostentoeslag bij laagwaardige producten.
  2. Distributie: Als uw orderwaarde laag is, dan gaat u alleen al door de distributiekosten zonder kostentoeslag naar de klant waarschijnlijk geen geld meer verdienen. Ook hier geldt dat er zelfs waarschijnlijk orders zijn met een lagere orderwaarde dan de gemiddelde distributiekosten per order. Transporttoeslagen of minimale orderbedragen zijn voor een klant niet leuk, maar vaak wel acceptabel omdat deze de orderwaarde zelf goed kan sturen. Daarnaast kunt u via een kalenderbelevering veel winnen voor uzelf én de klant: u bespreekt en legt vast (hopelijk door een WMS/ERP ondersteund) op welke dag/dagen van de week u de klant levert. Spoedleveringen of speciale tijdafspraken kunnen in een aparte menustructuur worden aangeboden.
  3. Voorraad: Stel regels op voor de bepaling van  het voorraadassortiment en bepaal de vereiste (uit-voorraad) servicegraad hiervoor. In de technische groothandel is een servicegraad binnen 24 uur van minstens 97% gebruikelijk op het voorraadassortiment. Een aardige vuistregel in de groothandel is dat op productgroepniveau de omloopsnelheid van de voorraad vermenigvuldigd met de gemiddelde verkoopmarge minimaal op 1,2 zou moeten liggen om in de kostenbandbreedte te blijven. De benodigde acties op individueel productniveau zijn in te delen naar waarde en omloopsnelheid. Producten met een hoge inkoopwaarde en hoge omloopsnelheid zijn gebaat bij een snelle levertijd (van de leverancier), een hoge bestelfrequentie en een goede vraagvoorspelling. Producten met een hoge waarde en lage omloopsnelheid zijn liefst geen deel van het voorraadassortiment, en anders gebaat bij vastgelegde retourregelingen met leveranciers en/of een goede vraagvoorspelling. Bij laagwaardig materiaal is een quick win om een  hogere voorraad of een hogere bestelgrootte (gebruik hiervoor bijvoorbeeld de formule van Camp) aan te houden.
  4. Gebouw (huur/onderhoud/energie): De huurprijs van een pand is uiteraard erg afhankelijk van locatie en constructie (zoals hoogte). Ook de energiekosten zijn gerelateerd aan constructie en isolatie van het pand. Beslissingen over het gebouw zijn vanwege contractverplichtingen vaak niet op korte termijn bij te sturen. De omzetwaarde (compactheid van opslag en orderverwerking) per m2 huuroppervlakte is dat wel. De wijze waarop dit kan gebeuren is specifiek per bedrijf. Als een omzet (tegen kostprijs) in de technische groothandel lager dan 7.500 euro per jaar per m2 is, dan worden de gebouwkosten relatief hoog en is verdere optimalisatie zinvol.

Logische vervolgstappen: de klant is keizer

Met dit eerste kosteninzicht hebben we nog niet bepaald of iedere klant ons geld oplevert. Hiervoor zijn verdere margegegevens per klant nodig en worden, naast de logistieke,  ook de andere kostenposten van het bedrijf meegenomen. Bij deze tweede stap kan de eerder genoemde activity based costing benadering gebruikt worden. Het is zinvol ook hier het inzicht te laten volgen door gerichte actie. Hiermee wordt niet het blind schrappen van slecht renderende klanten, producten of leveranciers bedoeld. Met zogenaamde walviscurves (pareto-achtige analyses op de cumulatieve winstgevendheid van klanten, producten of leveranciers) wordt u geholpen prioriteiten te stellen, doelstellingen te bepalen en gesprekken aan te gaan.

 

 

Voorbeeld walviscurve



Als derde stap kunt u het verbeterpotentieel uitbreiden door leveranciers, klanten en dienstverleners actief te betrekken om via samenwerking tot een optimalisatie van de hele supply chain te komen. Als u op deze wijze geld blijft verdienen aan een order kan de klant koning blijven. Sterker nog, u hebt dan de middelen om deze te blijven koesteren en bedienen als een keizer.

Reageer op dit artikel