blog

Vijf klassieke lessen: faillissement online-kruidenier Webvan

Supply chain

Vijf klassieke lessen: faillissement online-kruidenier Webvan

De online-kruidenier Webvan verdween tien jaar geleden spectaculair van het toneel na een kapitaalvernietiging van meer dan 1 miljard dollar. Veel handels- en retailorganisaties voelen de huidige economische tegenwind en willen nu investeren in dat segment waar nog wel groei in zit: e-commerce. Wat kunt u van de klassieke case Webvan leren? Vijf lessen, zegt Reinoud Pauwels van Groenewout.

Oprichter en ondernemer Louis Borders had eind jaren 90 een visie: kostenoptimaal de klant bedienen met goederen die iedere dag nodig zijn. Kostenoptimalisatie zou worden bereikt met hoog gemechaniseerde magazijnen. Via internet was iedereen een potentiële klant en kruidenierswaren waren en zijn een dagelijkse behoefte. Na de kruidenierswaren zouden, indien de logistieke structuur was ingevoerd, ook andere productgroepen een verdere groei garanderen. Deze visie, en de persoonlijke flair van Borders, lokte veel beleggers om in dit avontuur te delen.

 

Het businessplan van Webvan was gebaseerd op een eenvoudige berekening: de verwachte gemiddelde orderwaarde van de klant via internet zou 100 dollar bedragen, de inkoopwaarde 70 dollar, de orderverzamelkosten 10 dollar en de distributiekosten (met eigen vrachtwagens met een afgesproken tijdvenster van een half uur) ook 10 dollar. De gepresenteerde operationele winst per order, 10 dollar, was voor de genoemde beleggers betoverend.

De werkelijkheid

De gemiddelde orderwaarde steeg tot 115 dollar en door inkoopvoordeel bleef de inkoopwaarde lager dan 80 dollar. Deze positieve ontwikkeling werd meer dan teniet gedaan door 27 dollar verzamelkosten (voor gemiddeld 30 regels), bijna 20 dollar bezorgkosten om de afspraak aangaande het half-uur tijdvenster te halen en 10 dollar kosten achteraf om klachten en opmerkingen over de belevering te kunnen beantwoorden en herstellen. Een operationele winst van 10 dollar per order veranderde op deze manier in een verlies van bijna 20 dollar per order. Op deze manier verdween de kapitaalbuffer als sneeuw voor de zon met een faillissement in 2001 tot gevolg. Hoe kon dit gebeuren?

Vijf klassieke lessen

De ondergang van Webvan is destijds uitgebreid geanalyseerd. De lessen die hieruit vallen te leren zijn echter nog steeds actueel. In onderstaande worden vijf ervaringen genoemd die een grote impact op logistieke kosten hadden:

 

  1. Ken je markt: Webvan stapte in een wereld van bederfelijke naast niet-bederfelijke goederen, hoge volumes met een relatief lage marge en een relatief lage regelwaarde. De kostenstructuur van deze markt was wezenlijk anders dan de (internet)handel in boeken waar Louis Borders ervaring mee had. Het aantrekken van nieuwe klanten was relatief duur (200 $ per klant) en bleef veelal beperkt tot vrouwen uit een tweeverdienergezin met kinderen. De  servicedienst van Webvan, bereikbaar via een gratis nummer, werd overspoeld met vragen (‘voedingsadvies’), wensen (‘kan de belevering later?’) en klachten (‘gesmolten ijs’).
  2. Hoge vaste kosten zijn risicovol: Nieuwe en dure gemechaniseerde magazijnen (25 tot 35 miljoen dollar voor elk van de 26 geplande magazijnen ter grootte 30.000 vierkante meter) gericht op lage variabele kosten werden opgezet. Ook het verzamelen van een tube tandpasta of een blik soep van 1 dollar moest immers ultra efficiënt gebeuren. Doordat de  respons van de klant tegenviel, was de beladingsgraad van de magazijn slechts 50 procent. Als geplande omzetstijgingen niet gerealiseerd worden, of erger nog, als omzetdalingen te zien zijn, gaan hoge vaste magazijnkosten sterk drukken op het bedrijfsresultaat.
  3. Ken je goederen en processen: De magazijnhandling was gebaseerd op het gebruik van een specifiek voor Webvan ontwikkeld (horizontaal) carrousel systeem met pick-to-light. Deze zouden ten opzichte van verzamelen met de conventionele winkelwagen een tienvoudige productiviteit laten zien. In de praktijk, mede door het aandeel diepvries en zwaardere artikelen en snellopers die niet via de carrousel verzameld werden, liep minder dan de helft van de regels via deze mechanisatievorm.
  4. Weet wat je de klant belooft (en wat dit kost): De door de klant gewenste levering van Webvan was in een half uur tijdsinterval in te geven. Alleen bij orders onder 50 dollar werd een vergoeding van 5 dollar gerekend. Door dit smalle tijdsinterval en de belofte ook in regio’s te leveren met weinig klanten werd het transport erg duur. Een Webvan truck had gemiddeld per uur iets meer dan 2 leveringen. Het in een later stadium ophogen van de minimale orderwaarde en verhoging van de leververgoeding werd door de klant slecht begrepen.
  5. Wees realistisch (en bescheiden) in je planning: Alles aan het Webvan verhaal is groot(s) en ambitieus. Nieuwe regio’s werden aangeboord terwijl de bestaande nog kinderziektes vertoonden. Verbeteringen doorvoeren betekent ook de tijd nemen om van fouten te leren en management en medewerkers op te leiden.

 

Toekomst
Wordt met deze kennis ondernemerschap afgeraden? Het antwoord op deze vraag is uiteraard nee. Als een handels/retailbedrijf er al niet voor kiest om actief nieuwe markten aan te boren of diensten aan te bieden, dan wordt het wel door de bestaande markt of concurrenten tot verandering gedwongen.

Klanten vragen om een latere bestelmogelijkheid, snellere levering, een groter assortiment en kleine hoeveelheden. De leverkwaliteit moet foutloos en compleet zijn, er moet de mogelijkheid zijn voor deskundig advies en het bestelproces moet gemakkelijk zijn.  Door de toegenomen kosten transparantie zijn prijsvergelijkingen voor de klant eenvoudiger. Investeringen moeten snel terugverdiend kunnen worden (vaak al binnen 2 tot 3 jaar). Vanuit de omgeving worden eisen gesteld aan imago en duurzaamheid van de onderneming maar ook vanuit de eigen organisatie willen medewerkers deel uitmaken van een onderneming waar men trots op kan zijn.

 

Denk groot, start schaalbaar en groei

De vijf lessen geven geen ‘one size fits all’- antwoord op al deze vereisten. Ze vormen wel een basis bij het ontwerp óf de evaluatie van een logistieke structuur, en zijn óók van belang voor kleine en middelgrote handels- en retail organisaties.

 

Voor uiteindelijk succes spelen uiteraard meer factoren een rol. In de specifieke case van Webvan waren die andere factoren:

  • het ontbreken van supermarktervaring bij de CEO’s;
  • wisselingen van CEO’s;
  • een nieuw logo en herontwerp van een website leidend tot verwarring bij de klant;
  • een bedrijfsovername;
  • gebrek aan klantrelatie (en onderhoud daarvan);
  • het (naar beneden) aanpassen van productkwaliteit en –service.

 

Webvan wordt wel eens schamper de Hindenburg van het dot.com-tijdperk genoemd.  Een andere speler uit die periode heeft de naam Webvan in 2009 overgenomen en levert nu via dit kanaal houdbare kruideniersartikelen. Deze speler is wel, in tegenstelling tot Webvan, spectaculair succesvol geworden: Amazon.

Reageer op dit artikel