blog

Plannen of loslaten?

Supply chain

Hoe meer planning, des te beter. Dat is wat de meeste consultants en leveranciers van (plannings)systemen u vertellen. Maar al die controledrift is de doodsteek voor bottom-up gedreven innovatie.

Plannen of loslaten?
Plannen of loslaten

Hoe meer planning, des te beter. Dat is wat de meeste consultants en leveranciers van (plannings)systemen u vertellen: mensen op de werkvloer snappen het niet, ze doen aan suboptimalisatie, ze hanteren een veel te korte termijn. Ze kennen de doelen van de onderneming niet, ze weten niet welke klanten belangrijker zijn dan andere. Vanaf de dag dat u de beslissingen weghaalt van de werkvloer, en u aan de knoppen zit, gaat alles beter, en wandelt uw onderneming een nieuwe fase van logistieke volwassenheid in.

 

Zoals bij zo veel trends in de logistiek, lopen we niet als lemmingen achter elkaar aan?  Hoe dan ook, het in detail plannen van productie en logistieke activiteiten heeft een enorme vlucht genomen in de afgelopen jaren. Hoe meer detail in de aansturing van primaire processen, des te meer efficiency, voorspelbaarheid, kwaliteit, enzovoort, zo lijkt het devies.

 

Controle-drift

Niet alleen in de logistiek is er sprake van een controle-drift. Als er ergens in een bedrijf iets mis dreigt te gaan, is de eerste vraag aan het verantwoordelijke management: wat heb jij gedaan? Zit je er bovenop? Welke maatregelen neem je? In plaats van: Hebben je mensen voldoende mogelijkheden om de problemen te analyseren? Hebben ze de juiste bevoegdheden om beslissingen te nemen, om het probleem op te lossen? Bij dreigende problemen trekt een manager de teugels strak aan, en als het dan alsnog mis gaat, kan in ieder geval gemeld worden: ik was ‘in control’. Het is een doodzonde om te zeggen: ik heb het op zijn beloop gelaten, omdat ik niet het gevoel had dit beter te begrijpen dan de mensen die er direct bij betrokken zijn.

 

De huidige trend in het bedrijfsleven is om steeds meer te centraliseren en in processen te vangen. Een problematisch aspect bij deze controle-drift is dat het is als geweld: als het niet werkt, wordt er nog meer van toegepast. En zo zien we sommige organisaties volgestopt worden met management, planning, ERP, planningssoftware, omdat de processen maar niet onder controle te brengen zijn. Een deel van de weerstand bij ERP en geavanceerde planningssoftware is hier op terug te voeren. Mensen nemen graag zelf beslissingen over hun werkzaamheden, en als dat ineens verandert, zullen ze alle smoezen aangrijpen die er te bedenken zijn. En als ze eenmaal gedwongen zijn in de nieuwe structuren, zullen ze stoppen met nadenken. En dat is de doodsteek voor bottom-up gedreven innovatie. Het onlangs verschenen boek van Ben Kuiken: Fuck de Regels stelt deze trend, en de nadelen ervan, aan de kaak. Wie doorslaat in de regeldrang, vernietigt het zelfsturend vermogen van de eigen organisatie.

 

Problemen decentraal oplossen

Bij het herontwerpen van logistieke sturing is het daarom goed om een analyse te maken van twee aspecten: ten eerste, welke verstoringen treden er op in de operatie? Ten tweede, hebben de mensen in de operatie het vermogen om die verstoringen op te lossen? Als verschillende onderdelen van het primaire proces sterk met elkaar gekoppeld zijn, worden de mogelijkheden om verstoringen lokaal en decentraal op te lossen – dus zonder tussenkomst van hoger gelegen planning – al snel kleiner.

 

Maar in veel gevallen kunnen mensen op de werkvloer heel goed verstoringen oplossen zonder dat er opnieuw gepland wordt, zoals het gebruik van alternatieve grondstoffen of materialen, het wijzigen van een route, het veranderen van een materiaal-toewijzing aan een klantorder. Mensen kunnen getraind worden in logistieke principes, waardoor ze minder sterk gefocust zijn op efficiency alleen, maar ook aandacht besteden aan betrouwbare leveringen. Zelfsturende teams kunnen verantwoordelijkheid nemen voor een set van prestatie-indicatoren. Verbeterteams kunnen er voor zorgen dat verstoringen op de werkvloer vertaald worden naar proces~ of productverbeteringen.

 

Het is niet zo dat Advanced Planning Systems (APS) en zelfsturende teams niet met elkaar te verenigen zijn. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een iets minder gedetailleerd APS model dat vrijheid overlaat aan de mensen die het werk doen. Het is ook mogelijk dat het team de mogelijkheid krijgt om korte termijn wijzigingen door te voeren in het APS. Waarmee ze meteen in het systeem kunnen zien in hoeverre het plan of het schedule bijdraagt aan de prestatie.

 

Kamers vol managers

Veel bedrijven zijn echter eigenwijs en tuigen een enorme beheersorganisatie op. Kamers vol met managers, die Excel sheets vullen met getallen en daarover vergaderen. Dat de werkelijkheid zich weinig van hun controle-drift aantrekt, deert hen niet. Of sterker nog, ze weten het nog niet eens. En zo krijgen de uitvoerenden er alsnog een taak bij: naast het zorgen dat er af en toe nog een product de deur uit gaat richting de klant, moeten ze de stroom van dwaze voorstellen van het management op een handige manier pareren.

 

Lees ook de kennisbrief over planning…

Reageer op dit artikel