blog

Warehousing is grootste uitdaging voor e-commerce

Supply chain

Warehousing wordt gezien als het grootste probleem van e-commerce. Vincent Weinschenk van Wherehows Logistics zet de impact van warehousing op e-commerce en e-fulfilment voor u op een rijtje.

Warehousing is grootste uitdaging voor e-commerce
eDC warehousing e-commerce

Het vorig jaar verschenen rapport ‘Sectorstudie Fysieke Distributie en e-commerce’ van het NEA is helder in haar conclusies: voorraadbeheer verandert niet of nauwelijks ten opzichte van traditionele distributiekanalen en fijnmazige distributie van standaard producten kunnen pakketbezorgers probleemloos uitvoeren. Het aanpakken van de problematiek van de ‘the last mile’ blijft hierbij een belangrijk thema. Echter, warehousing wordt gezien als het grootste probleem van e-commerce.

          

eDC vraagt om proces aanpassingen

Door directe belevering aan consumenten daalt de gemiddelde zendinggrootte. Aantal orders en orderregels nemen daardoor toe. Deze verschuiving vraagt om aanpassing in werkwijze en procesvoering binnen het eDC. De volgende verschuivingen zijn waarneembaar in vergelijking tot traditionele distributiecentra.

 

 

Afbeelding 1: Verschillen in warehousing tussen traditionele DCs en E-commerce DC’s
(klik op afb voor groter beeld)
 

     

We zullen hier kort ingaan op elke verandering qua logistieke invulling. De getoonde grafieken tonen veelal de profielen van twee webshops. Weliswaar zijn er verschillen op detail zichtbaar, op hoofdlijnen hebben ze gelijke karakteristieken.

         

Single-item en multi-orderpicking

In een eDC wordt veelal gebruik gemaakt van multi-orderpicking, terwijl in een traditioneel DC veelal op klantorder wordt gepickt. Ook wordt in een eDC meer gebruik gemaakt van itempicking (dus slechts één artikel), dan van collopicking. Het orderpickproces is hierdoor anders ingericht. Bij multi-orderpicking worden de artikelen van meerdere klantorders in één run gepickt en direct verdeeld per klantorder. Veelal gebeurt dit direct op de pickkar doordat er meerdere klantenbakken staan, al dan niet ondersteund met pick-to-light.

 

Bij picking op klantorder wordt elke order apart gepickt. Multi-orderpicking is het meest efficiënt bij kleine producten waarbij orders slechts enkele orderregels bevatten. In vergelijking met picken op klantorder hoeft er minder afstand door het warehouse te worden afgelegd.

 

 

  

Afbeelding 2: Orderlijnen per order (klik op afb voor groter beeld) 

  

Snelpickstraat en korte reactietijd

In traditionele distributiecentra zien we veelal twee typen pickzones. Bij de eerste zijn picklocaties geïntegreerd in (bulk)opslaggebied. Veelal op grondniveau, om snel en eenvoudig bij de te picken colli te komen. Neemt het aantal orderpickregels en aantal artikelen toe dan zien we veelal een scheiding van picklocaties en bulklocaties. Op deze wijze kunnen afstanden tussen picklocaties worden verminderd, wat natuurlijk verhogend werkt voor pickproductiviteit.

  

In een eDC zien we dit in principe ook terug, zij het dat veelal sprake is van (zeer) steile ABC-verdelingen. Dit zien we terug in onderstaande grafiek 3. Hierin is te zien dat 5 procent van de artikelen 69 procent aan orderlijnen oplevert. Waar in een traditioneel warehouse veelal de standaard ABC-regel geldt (20 procent artikelen vertegenwoordigt 80 procent orderlijnen), is dit in veel eDC’s beduidend steiler. In onderstaande praktijkcase is dit 90 procent.

  

Afbeelding 3: ABC-analyse (klik op afb voor groter beeld) 

 

Afbeelding 4 geeft ordercompleetheid analyse aan van de 25 fast-movers. Top 25 artikelen zorgen voor respectievelijk 31 procent en 27 procent compleet uit te leveren orders. Opvallend is artikelrank 5 in de linker afbeelding. Dit is een hardlopend product, maar zorgt in verhouding voor weinig (slechts 36) complete orders. Het overgrote deel van de orderregels komt voor in combinatie met artikelen die een lagere ranking hebben.     

 

Afbeelding 4: Ordercompleetheid (klik op afb voor groter beeld) 

  

Late cut-off-tijd en maandagpiek

In traditionele DC’s zien we een piek aan het einde van de week, veelal op vrijdag. Bij eDC’s daarentegen ligt de piek juist op de maandag. Dit komt doordat online-consumenten relatief veel bestellen gedurende het weekend. Klanten in traditionele distributiecentra kunnen veelal tot vroeg in de middag bestellen om de dag erop de order te ontvangen. Cut-off-tijden liggen veelal rond 13.00 uur, opdat orders tijdig worden gepickt om aan het einde van de werkdag (nog) te worden verzonden.

 

Afbeelding 5: Workloadverdeling over weekdagen (klik op afb voor groter beeld) 

  

Binnen e-commerce magazijnen zien we juist een verschuiving van ochtend naar middag en van middag naar avond. Meer en meer webshops laten orderintake toe tot 22.00 uur, om nog diezelfde avond te worden verzonden. Door middel van (nacht)distributie wordt het pakketje de volgende dag bij de consument aangeboden. Afbeelding 6 laat zien dat de drukste uren op het midden van de dag plaatsvinden. Echter, ook tussen 19.00 en 21.00 uur is het druk. Deze webshop hanteert een cut-off-tijd van 21.00 uur.

  

Afbeelding 6: Workloadverdeling over de dag (gemeten per maand over 2010)
(klik op afb voor groter beeld) 

  

Om zowel pieken op de dag als pieken door de week (lees: maandag) af te vlakken kiezen meer en meer webshops voor differentiatie in hun bedrijfsstrategie: Dit kan op zowel op prijs (lees: verzendkosten) als op levertijd.

   

Focus op fulfilment en op kwaliteit

Is een traditioneel DC vooral gericht op orderpicking (van colli) en op (orderpick)productiviteit, in een eDC is een verschuiving waarneembaar naar orderfulfilment. Natuurlijk blijft productiviteit belangrijk, nog belangrijker wordt leverbetrouwbaarheid. Kortom, nakomen wat wordt beloofd. Fouten kosten niet alleen geld, ze leiden ook tot negatieve feedback en perceptie bij de consument. In het woud van webshops is kwaliteit en betrouwbaarheid vereist om de competitief te zijn en te kunnen overleven.

    

Een ander verschil tussen een eDC en een traditioneel DC is meer focus op (het aantal) toegevoegde waarde activiteiten. Value Added Logistics (VAL)  en Value Added Services (VAS) worden in een eDC steeds belangrijker. De totale afwikkeling van retouren, kitting/assemblage en inpakken zij voorbeelden van VAL-activiteiten. Daarnaast is er ook meer aandacht voor VAS zoals facturatie, inklaring en helpdesk.

     

Omdat in eDC’s op artikelniveaus moet worden gepickt, worden geen complete pallets naar consumenten gestuurd. De zendingsgrootte wordt kleiner maar ook lichter. We hebben al gezien dat multi-orderpicking hierbij interessant wordt. Het proces verandert, zo ook de eisen die aan personeel worden gesteld. We zien dan ook dat binnen e-commerce magazijnen relatief veel vrouwen werkzaam zijn; in het algemeen zijn vrouwen nauwkeuriger dan mannen. Dit biedt tevens mogelijkheden voor parttimers.

    

Onvoorspelbaarheid en mechanisering

Op het eerste oog spreken mechanisering en onvoorspelbaarheid elkaar tegen. Gemechaniseerde systemen gedijen het beste bij relatief stabiele dan wel voorspelbare volumestromen en orderstructuren. Hierop kan de vereiste systeemcapaciteit worden berekend en gesimuleerd.

 

      

Afbeelding 7: Fluctuaties in orderlijnen in 2008-2010 (per dag van de maand)
(klik op afb voor groter beeld) 

  

E-commerce kent een hogere mate van onvoorspelbaarheid dan de traditionele warehouses. Aan de ene kant zien we dat bij deze (toenemende) onvoorspelbaarheid grenzen van gemechaniseerde systemen onder druk (kunnen) komen te staan. Anderzijds constateren we dat voldoende volume vereist is om processen te kunnen mechaniseren of te automatiseren.

     

Een veel gehoord devies luidt dan ook: concurreren bij frontoffice en samenwerken bij backoffice. Om dit te realiseren is kapitaal nodig. Deze ontwikkeling zal resulteren in een verdere schaalvergroting en mechanisering/automatisering.

   

Afbeelding 7 laat fluctuaties in orderlijnen in workload per dag van de maand zien over de jaren 2008 t/m 2010. Vervolgens zijn de orderljnen in afbeelding 8 voor 2008 t/m 2010 in de tijd uitgezet. Om vereiste systeem-capaciteit te bepalen nemen we standaarddeviaties (StDev) ten opzichte van gemiddelden als vertrekpunt.

   

Normaliter wordt gerekend met 2 StDev opdat zo’n 95 procent van alle ”dagvolumes” binnen de verwerkingscapaciteit van het systeem valt. In afbeelding 9 laten we alleen het jaar 2010 zien. We zien hier echter dat 2 StDev overdone is en dat bij 1 StDev de capaciteit te kort schiet (c.a. 10 procent van de dagvolumes komt boven systeemcapaciteit uit). De vereiste systeemcapaciteit moet daarom tussen 1 en 2 standaard deviatie worden ontworpen.

     

Dit is een indicatie dat fluctuaties en extreme pieken uitblijven, wat bijdraagt aan haalbaarheid van een gemechaniseerde oplossing. Overigens is voor het toekomstige fulfilment center van dit internetbedrijf voor vrijwel volledige mechanisering gekozen, gebaseerd op groeiprognoses tot en met 2017. We kunnen stellen dat bij deze webshop sprake is van relatief voorspelbare volumes in de tijd en dat (onvoorspelbare) piekvorming beperkt is.

     

 

Afbeelding 8: Evolutie in orderlijnen van 2008-2010 (per dag)

Verdere (strategische) logistieke ontwikkelingen

Natuurlijk zijn er verdere logistieke ontwikkelingen aan te geven. Het voert in het kader van dit artikel te ver.

We noemen graag nog de volgende ontwikkelingen uit het NEA-rapport:

  • Volumeverschuiving van B2B naar B2C;
  • Stroomversnelling door technische innovatie;
  • Betrouwbaarheid belangrijker dan snelheid;
  • Distributiestructuren zullen wijzigen;
  • Informatiebehoefte neemt toe;
  • Retourstromen zorgen voor onderscheidend vermogen;
  • Voorspelbaarheid neemt af waardoor bedrijven kwetsbaarder worden;
  • Behoefte tot samenwerking door binnenlandse concurrentie.
Reageer op dit artikel