blog

i-Lean: de ‘big picture’ van de slanke supply chain

Supply chain

i-Lean:  de ‘big picture’ van de slanke supply chain
Lean Jan van Doremalen CQM

Lean: zo moet je supply chain zijn volgens de guru’s. Dat klinkt goed. We snappen allemaal dat een vette logistieke keten niet goed is. Het leidt tot verstoppingen, vertragingen en overschotten. De klant is niet blij en het kost veel geld. We willen allemaal liever slank zijn. Maar we weten ook dat dit niet makkelijk te bereiken en nog lastiger te behouden is. Jan van Doremalen van CQM heeft een visie over de beste manier van afslanken: een integrale aanpak.

De essentie van lean is: doe alles in zo min mogelijk tijd met zo min mogelijk hulpmiddelen. En doe vooral geen overbodige dingen: zorg er voor dat je niets doet wat geen waarde toevoegt, zorg er voor dat er niets is wat geen waarde toevoegt. De hele organisatie wordt gericht op deze levensvisie en bijbehorende werkwijze. Dat leidt tot doorbraken op de werkvloer. Niks mis mee.

    

Crash dieet

Maar er schuilt een addertje onder het gras: er is meestal onvoldoende aandacht voor de impact op de integrale logistieke prestatie van de totale keten. Hierdoor blijkt er ineens niet voldoende materiaalvoorraad te zijn om de productie aan de gang te houden of onvoldoende voorraad eindproducten om klanten de service te bieden die ze verwachten. Net als bij een crash dieet is er snel resultaat maar geen aandacht voor de (grotere) gevolgen. Sterker nog, door je blind te staren op lokale lean acties, heeft men geen oog voor doorbraken die wellicht te bereiken zijn met een integrale visie op de logistieke keten.

 

i-Lean

Consultants van CQM zijn dit de afgelopen jaren bij een aantal bedrijven in ons klantenveld tegengekomen. Samen hebben we gezocht naar methoden om een scherp beeld te scheppen van het integrale plaatje. Het is onze ervaring dat het verzamelen en analyseren van de feiten en getallen, en het evalueren van alternatieven heel veel inzicht geeft. Het leidt tot aanzienlijk betere inrichting en aansturing van de totale logistieke keten. Gezond afvallen, zogezegd. Wij noemen dit de integral lean of i-Lean aanpak.

 

Case A

Bij een producent van LED-verlichting hebben lokale initiatieven in een aantal schakels van de complexe logistieke keten geleid tot een aanzienlijk reductie in de doorlooptijden. Dit wil men natuurlijk doorvertalen naar lagere voorraden. Maar wat is wijsheid? Waar reduceer ik? Wat is nodig om de eindklanten tevreden te houden? Een complicerende factor is de korte levenscyclus van de componenten en eindproducten. Dat legt extra druk op beheersing van de materiaalstromen door een groot risico op incourante voorraden.

 

Case B

Bij een producent van consumentenproducten speelde een andere mogelijkheid. Er worden vele eindproducten geassembleerd en verpakt uit een klein aantal dure componenten. De componenten komen uit China. Daar worden nu ook de eindproducten gemaakt. Het lijkt echter verstandiger om de eindproducten dichter op de markt te assembleren in bijvoorbeeld Europa. Maar hoe bepalen we de impact op de voorraden, de kosten en het risico incourant?

 

i-Lean oplossing

Deze vragen kun je niet beantwoorden met de standaard lean tools. Het zijn namelijk vragen die de reikwijdte van de lokale lean-teams overstijgen. Daarom adviseren wij samen te werken en een integrale benadering te kiezen; de i-Lean aanpak. Een dynamische analyse van de materiaalstromen in de supply chain, rekening houdend met onzekerheden in logistieke keten, de korte levenscyclus en de slecht voorspelbare klantvraag. Om fact based inzicht te geven in welke voorraden wáár nodig zijn en hoe die dienen te worden aangestuurd.

 

Case A – i-Lean

Wanneer doorlooptijden zondermeer worden doorvertaald naar lagere voorraden, blijkt het risico op een ontevreden eindklant te groot. Door naar het integrale plaatje te kijken, is een optimale combinatie van voorraden te bepalen. Hierdoor hebben we toch een sterke reductie van voorraden behaald (-10%) en 50% minder incourante voorraden. Door integrale planning en aansturing van de materiaalstromen blijft de service op het gewenste peil en de eindklant dus tevreden!  

 

Case B – i-Lean

Alleen door integrale analyses uit te voeren, is een volledige kosten/baten-afweging te maken. In tegenstelling tot initiële verwachtingen, blijkt dat de goedkopere assemblage- en verpakkingskosten in China niet opwegen tegen de kostenreductie die in Europa te behalen is. Bij assembleren en verpakken in Europa is namelijk minder voorraad nodig (-30%) en zijn ook de transportkosten 50% lager (door vervoer van componenten in plaats van eindproduct). Met duidelijkheid over de totale impact, heeft de klant uiteindelijk gekozen om inderdaad in Europa te assembleren en verpakken! 

 

Samenvattend

  1. Bundel het portfolio van lokale lean initiatieven. Gebruik dit als input voor de integrale analyse én om de juiste prioriteiten te kunnen stellen.
  2. Ontwikkel integral lean initiatieven. Kijk waar mogelijkheden zijn vanuit een integraal supply chain perspectief, dit geeft aanzetten voor een herinrichting van de keten. Hierbij valt te denken aan verschuiving van assemblage naar lokale spelers, samenvoegen van activiteiten, rekening houden met de korte levenscyclus, en met de verschillende markten, integrale planning en aansturing van de materiaalstromen inclusief voorraden.
  3. Verzamel de feiten en getallen en voer integrale analyses uit. Haal de juiste analytische kennis en kunde in huis en zorg ervoor dat je de gereedschappen hebt voor statistische analyses en integrale ketensimulaties.
  4. Betrek alle partijen in de keten bij de analyse, besluitvorming en uitvoering.

 

Binnenkort organiseert CQM een bijeenkomst waar we met een aantal supply chain managers uit de maakindustrie deze problematiek in een breder kader bespreken. Wij vinden het belangrijk feeling te houden met de markt door een platform te bieden voor het delen van kennis en ervaringen uit de praktijk.

Reageer op dit artikel