blog

Impact van tsunami op keten High Tech Industrie

Supply chain

Voor de kust bij Sendai (Japan) vond vrijdag 11 maart 2011 een zeebeving plaats met een kracht van 9,0 op de Schaal van Richter. De krachtigste beving ooit gemeten in Japan; golven tot 14 meter hoogte die steden, havens, fabrieken en zelfs kerncentrales verwoestten. Hoe verging het de High Tech Industrie? Emile van Geel analyseert de gevolgen van zeven bedrijven.

Impact van tsunami op keten High Tech Industrie
Tsunami japan

Naast de ingrijpende gevolgen voor de Japanners zelf werd ook de internationale handel getroffen. Tijdens twee ‘idea lab’ sessies, georganiseerd door EyeOn, zijn zeven bedrijven uit de High Tech industrie bijeen gekomen om met elkaar de impact van de tsunami te bespreken. 

 

De zeven bedrijven 

In willekeurige volgorde leest u hier het verslag van deze sessie:  

  

Bedrijf A

De coördinatie van activiteiten gericht op het managen van de gevolgen van de tsunami van dit bedrijf lag op corporate level. Op zaterdag, een dag na de tsunami, was er al het eerste contact tussen teamleden van de verschillende inkoop-offices in Azië. Op zondagavond kon hierdoor een eerste presentatie aan de raad van bestuur gegeven worden over de stand van zaken. Op maandag werd een professioneel team samengesteld met mensen van inkoop en mensen uit de verschillende sectoren van het bedrijf. Dit team hield dagelijks tussen 12:00 uur en 13:00 uur een virtuele sessie met moderne communicatiemiddelen zodat partners vanuit zowel de Verenigde Staten als Azië konden deelnemen.

  

Wekelijks werd er een update aan de raad van bestuur gegeven en eind maart is er ook een update gedaan naar de Supervisory Board. Daarnaast werd er een intranet website opgezet waar informatie, mail, telefoonnummers en bestanden konden worden uitgewisseld met alle belanghebbenden.

 

Wat volgens het bedrijf belangrijk is geweest is dat het voet aan de grond heeft in Azië. Dat wil zeggen, mensen ter plaatse met kennis over de inkoopmarkt en de culturele aspecten. Door de aanwezige infrastructuur van het bedrijf was dit mogelijk en men heeft deze informatie gedeeld met suppliers die deze infrastructuur niet hebben. Kennis delen met supply chain partners is belangrijk om zo goed en zo snel mogelijk het hoofd te kunnen bieden aan de problemen die zich kunnen voordoen in de supply chain.

    

Het team was in de eerste week vooral bezig met het opnemen van de schade. De tweede week werden scenario’s doorgenomen wat er moest gebeuren bij stroomuitval en werd er in kaart gebracht wat de end-to-end impact was op de supply chain. Vooral de stroomuitval de eerste weken was een groot probleem. Dit raakt vooral de procesindustrie, wat weer gevolgen heeft voor de leveranciers van componenten. Divisies van het bedrijf die voor productie te maken hebben met lange lead-times en specifieke componenten zijn het meest kwetsbaar voor supply chain verstoringen.

  

Een grote impact voor het bedrijf ligt aan de demand-zijde: Japan als directe afzetmarkt. Bij een van de divisies zijn Japanse orders ingetrokken of uitgesteld, veelal om niet rationele gronden maar als vorm van solidariteit met de slachtoffers. Om zekerder te zijn van materialen is er extra commitment aan suppliers afgegeven: garantie tot afnemen om zodoende capaciteit en beschikbaar materiaal veilig te stellen (en om te voorkomen dat capaciteit naar concurrerende bedrijven gaat). Dit hield dus niet in het daadwerkelijk fysieke materialen laten komen en op voorraad leggen. Het afgeven van extra commitment is wel selectief gedaan. Vooral voor componenten die toch wel verbruikt gaan worden. Verder is het bedrijf niet gezwicht voor de verleiding mee te gaan in paniek- aankopen. Hier en daar ontstond wel krapte op de markt doordat enkele concurrenten dit wel deden.

  

Het bedrijf is onder de indruk van de flexibiliteit van zijn Japanse leveranciers. Bij één leverancier was een fabriek volledig weggespoeld door de tsunami. Meteen is de productie verplaatst en is daar vervolgens binnen de kortste keren weer op gang gekregen.

 

Het heeft enkele weken geduurd voordat meer duidelijk werd over de impact van de tsunami op de supply chain. De problemen lijken mee te vallen en zijn in de meeste gevallen beheersbaar. Ook op de lange termijn worden er geen extra problemen verwacht. Er is voldoende overcapaciteit en voorraad. Voor sommige componenten is er een redesign gemaakt en waar mogelijk zijn er alternatieve componenten gebruikt. Verder is er ook gekeken naar de impact van vrijgekomen straling uit de kerncentrales op de werknemers en de producten. Er is gecheckt of de waardes voldoen aan de richtlijnen van "goed werkgeverschap". Wel worden er voor de toekomst scenario’s bedacht: Wat moet er gebeuren als de straal rond de kerncentrale van Fukushima van 20 kilometer naar 100 kilometer wordt opgetrokken? Wat als er een aardbeving plaatsvindt in gebieden waar voor het bedrijf belangrijke fabrieken staan?

    

Bedrijf B

Meteen na de tsunami is er door het bedrijf een crisiskamer ingericht en zijn er verschillende teams samengesteld die dagelijks een update gaven aan de raad van bestuur. Logistiek is bij het bedrijf de leidende afdeling bij dit soort situaties. Vragen die beantwoord moesten worden waren: Hoe gaat het met de eigen mensen? Wat is de impact bij de klant? Hoe kunnen we deze zo snel mogelijk helpen zijn productie weer op peil te brengen? Wat gaat er typisch mis met de machines bij een aardbeving? Het was belangrijk dat de communicatie in de juiste banen werd geleid.

 

Op zaterdag werd duidelijk dat er geen mensen uit het bedrijf getroffen waren door de tsunami. Klanten echter waren wel geraakt. Dit betekende dat er heel concreet gekeken moest worden naar hoe de klanten het best geholpen konden worden. Het "supply issues team" moest een analyse maken van de eerste en tweede tier. Er werd een brief naar de suppliers gestuurd met het verzoek om een analyse te maken van problemen die zich voordeden rondom de productie. Daarnaast werd de vraag gesteld of ze zelf alternatieven hadden voor die problemen, bijvoorbeeld door dual sourcing of product redesign. De eerste update kon op maandag al gegeven worden aan de raad van bestuur. Ook corporate communications en investor relations werden erbij betrokken om een zo goed mogelijk beeld van de situatie te krijgen. Op dit moment wordt er nog iedere week een update gegeven aan de raad van bestuur, al wordt er sinds twee to drie weken niet meer gesproken over de supply impact.

   

Er is bij het bedrijf geen vast draaiboek voor een crisis als deze. Wel is het zo dat mensen inmiddels aardig wat ervaring hebben, vooral door de aswolk maar daarvoor ook door vogelgriep, SARS, Mexicaanse griep en de financiële crisis. Al moet daarbij wel vermeld worden dat de impact van de tsunami qua potentiële impact anders is dan aswolk, daar gold, "het komt er wel al is het via een omweg", terwijl nu geldt: "komt het überhaupt nog?".

  

Van de ongeveer tien eerste tier leveranciers in Japan waren er twee geraakt door de tsunami. De impact op de supply chain viel mee doordat de producten die bij deze twee leveranciers werden geproduceerd toevallig dual sourced producten waren. Het bedrijf heeft veel commitment afgegeven. De situatie omtrent de beschikbaarheid van sommige componenten (gedeeltelijk in de tweede tier en vooral in de derde tier) was vaak onduidelijk en het kostte te veel tijd om dat te inventariseren. Hierdoor heeft het bedrijf besloten om een extra buffer in te bouwen met betrekking tot de voorraad. Verder worden ook de lead-times van de producten extra in de gaten gehouden. Voorlopig is er geen waarneembare impact aan de supply kant, hoewel hier nog wel veel onduidelijk is. Wel is er impact op de verkopen in Japan. Klanten hebben moeite spullen te krijgen en dreigen daardoor stil te vallen. Het bedrijf verwacht dat de definitieve impact van de tsunami pas duidelijk wordt na 6 tot 9 maanden.

  

De tsunami heeft wel als gevolg gehad dat men op bepaalde gebieden inzicht heeft gekregen op aanwezige zwaktes in de supply chain. Sommige producten bleken zo ontworpen te zijn dat ze enkel door één fabriek geproduceerd konden worden. In dit soort gevallen is de R&D afdeling ingeschakeld om een redesign uit te voeren. Veelal bij standaard mechanische componenten heeft dit soort verrassingen zich voorgedaan.

 

Bedrijf C

 Het eerste wat het bedrijf heeft gedaan was nagaan in hoeverre er fabrieken waren getroffen. Deze lagen in het westen van Japan en hadden dus geen last van de tsunami. Het enige waar ze mee te maken kregen waren momenten van stroomuitval waar heel Japan mee te maken kreeg. Dit ging niet ten koste van de productie.

   

Er werd een werkgroep opgezet onder voorzitterschap van de toekomstig CEO. Het werd dus serieus aangepakt door het bedrijf. De werkgroep had onder andere als taak het in kaart brengen van de getroffen leveranciers en behelsde drie activiteiten:

 

1) Er werd gekeken of producten gesourced konden worden bij second sources.

2) Start van een re-engineering proces, kijken of andere componenten konden dienen als vervanging en deze eventueel sourcen.

3) Productgroepen discontinueren. Dit laatste gebeurt niet van de een op andere dag. Klanten worden ofwel alternatieven geboden, ofwel wordt de tijd gegeven zelf op zoek te gaan naar een alternatief.

  

Er was geen draaiboek voor dit soort gebeurtenissen en er lagen geen scenario’s klaar.  Er is ter plekke besloten en in dit soort situaties is het belangrijk dat de eerste analyse goed is. Daarom belangrijk dat bedrijf z’n top mensen daarvoor bij elkaar heeft gebracht in de werkgroep. Verder is belangrijk dat de communicatie naar de klanten goed is. Geen paniek om opslingereffecten te voorkomen.

 

Het bedrijf heeft geen commitment gevraagd van zijn afnemers. Ook is dit niet afgegeven aan leveranciers. Misschien dat dit nu nog gaat komen als er geëvalueerd gaat worden. Het bedrijf heeft niet te maken gehad met klanten die overstapten naar de concurrentie. Ze maken een redelijk op maat gemaakt product die bij de klant wordt ingepast, met op maat geschreven gebruiksaanwijzing. Het is dus moeilijk voor de klant om over te stappen. De reactie vanuit de Japanse leveranciers was goed. Ze pakten snel door en vanuit de bedrijven kwamen zelfs aanbiedingen hoe ze van dienst zouden kunnen zijn.

  

Het zicht op de supply chain is goed binnen Europa, daarbuiten is het slecht. ERP-systemen in Japan komen uit het jaar nul. Dit kan dus zeker verbeterd worden. De lead-times zijn prima. De forecast is niet aangepast. Er is wel zo’n 30% ingeteerd op de voorraad. Nu gaat de hoeveelheid voorraad weer langzaam richting de hoeveelheid van voor de tsunami.

  

Voor het bedrijf heeft de tsunami als positief effect gehad dat er eens kritisch naar de aangeboden pakketten is gekeken. Het bleek dat er te veel producten werden aangeboden. Positief was verder dat bleek dat er genoeg engineering capaciteit was. Ook kwam naar voren dat risico’s meer gespreid dienen te worden. Op sommige componenten zullen meerdere leveranciers gezocht moeten worden. Niet alleen voor producten in Japan maar ook voor in China, waar dit soort rampen ook kunnen gebeuren. Risk Management heeft daarom een hogere plaats op de agenda gekregen.

 

Bedrijf D

De componenten die dit bedrijf levert zijn over het algemeen voorgeschreven door de klant. Vaak ook is er geen direct contact met de klant maar zit er nog een distributiekanaal tussen. Na de tsunami kwam er bij de distributie manager de vraag binnen of er verstoringen waren in de supply chain. Over het algemeen waren deze verstoringen er niet op een paar fabrikaten na. De moeilijkheid van deze fabrikaten is wel dat het over het algemeen op maat gemaakte producten zijn en de problemen hierbij zijn moeilijker op te lossen dan voor generieke producten.

 

Er is geen draaiboek wat te doen bij calamiteiten zoals een tsunami. Er was dus ook geen kant-en-klaar Risk Management plan. Problemen die er zijn/waren binnen het bedrijf zijn niet zozeer tsunami gerelateerd. Vorig jaar waren er meer problemen dan dit jaar. Lead-times van sommige fabrikaten zijn gewoon heel lang. Voor sommige fabrikaten worden in samenwerking met de klant andere producten ingezet. Processen lopen soms mis door toedoen van andere leveranciers. Het bedrijf kan z’n component bijvoorbeeld wel op tijd leveren aan zijn klant, maar als die klant producten heeft die uit meerdere componenten bestaan die van verschillende leveranciers komen, dan ben je ook afhankelijk van andere leveranciers. Als een andere leverancier dan dus te laat of niet levert aan de klant kan die het product niet afmaken.

  

Het bedrijf ziet geen positieve consequenties van de tsunami. Zoals gezegd zijn er wat problemen maar die zijn niet tsunami gerelateerd. Die liggen meer aan de complexiteit van het fabricaat. Daar zitten het bedrijf constant bovenop. Om deze problemen het hoofd te kunnen bieden gebruikt het bedrijf een aantal manieren. In de eerste plaats werkt de afdeling Technology vooraan in het proces samen met de klant om het product te optimaliseren of te wijzigen als de omstandigheden daar om vragen. Deze samenwerking leidt ertoe dat de supply chain zo goed mogelijk ingericht kan worden. Daarnaast heeft het bedrijf een buffer van 1/12 deel van de jaarforecast. Deze buffer is van het bedrijf zelf en mag niet door de distributeur gebruikt worden. Deze moeten voor hun eigen buffer zorgen. Verder heeft het bedrijf mensen aangenomen om haar suppliers te auditen op Risk Management. Dit is een audit die elk kwartaal plaatsvindt. Er staan echter geen afspraken op papier omtrent wie de risico’s draagt. Dit kan problemen geven wanneer er daadwerkelijk een calamiteit gebeurd.

  

Als reactie op de tsunami en de problemen rond de kerncentrales van Fukushima heeft het bedrijf wel aan zijn klanten gevraagd in hoeverre de geleverde producten niet radioactief zijn. Hier wordt bij luchtvracht sowieso al op gecontroleerd en bij de zeevracht (containers) is dit door de Nederlandse regering in samenwerking met de haven van Rotterdam na de tsunami ingevoerd. Dit hoeft dus niet door het bedrijfsleven zelf gedaan te worden. Ondanks dat het bedrijf op dit moment geen echte hinder ondervindt naar aanleiding van de tsunami, denkt het wel dat de echte gevolgen misschien pas na de zomer merkbaar gaan worden. Leveranciers hebben eerst door de economische crisis en daarna door de tsunami de supply chain leeg laten lopen. Hierdoor hebben ze straks misschien moeite om aan de vraag te kunnen voldoen.

   

Bedrijf E

Het bedrijf kreeg nog dezelfde nacht een e- mail van één van z’n grootste klanten of ze konden garanderen dat de supply chain geen hinder zou ondervinden van de gevolgen van de tsunami. Die garantie kon uiteraard niet gegeven worden. Het bedrijf heeft in totaal zo’n 120.000 producten waarvan zo’n 5% potentieel problemen kunnen geven.

  

Acties die genomen werden direct na de tsunami waren het op de hoogte brengen van de klanten van de lead-times en het land van herkomst van het product. Dit kan problemen geven als sommige producten als land van herkomst bijvoorbeeld Mexico hebben, maar componenten bevatten die afkomstig zijn uit Japan. Dit op de hoogte brengen van klanten gebeurde wekelijks. Het contact met Japan verliep via het hoofdkantoor in Europa. Zij gaven een dagelijkse update over de lead-times van de producten uit Japen. Het bedrijf schat dat deze voorspellingen 80% betrouwbaar zijn. De overige 20% wordt voor het grootste gedeelte weggenomen door de buffers in voorraad bij hun grootste afnemers.

  

Tot nog toe heeft het bedrijf geen echte problemen ervaren van de tsunami. Natuurlijk zijn er producten die eigenlijk gereengineerd moeten worden. De lead-times van deze producten loopt in sommige gevallen op tot meer dan een jaar. Maar daar heeft de tsunami geen invloed op gehad. Dat was ervoor ook al zo. Bang voor de gevolgen van de tsunami op de lange termijn is men niet. Zij zien lead-times die stabiliseren en hetzelfde geldt voor de prijzen. Allemaal tekenen dat de markt zich normaliseert.

  

Partnerships worden door het bedrijf als zeer belangrijk ervaren voor een stabiele supply chain. Samen kun je makkelijker afspraken maken over hoe de risico’s het beste aangepakt kunnen worden en wie voor welk deel voor de kosten opdraait. Als hier duidelijke afspraken over worden gemaakt weet iedereen waar hij aan toe is en kunnen hier voorbereidingen voor worden getroffen.

  

Positief effect van de tsunami voor het bedrijf is wel geweest dat er veel sneller is gehandeld. Er konden sneller knopen worden doorgehakt dan voor de tsunami. Zaken die gevoelig lagen konden nu binnen een paar dagen veranderd worden, waar ze voor de tsunami niet werden aangepakt. Zeker Japanners zijn van de kleine stapjes, nu waren ook zij bereid grote stappen te nemen. Verder is er ook gekeken naar meer alternatieven voor hetzelfde product. Dit om de risico’s meer te kunnen spreiden.

  

Bedrijf F

Op maandag 14 maart is er door dit bedrijf gereageerd op de gebeurtenissen als gevolg van de tsunami. De eerste prioriteit lag bij de medewerkers: Zijn die getroffen door de tsunami? Meteen daarna is er contact gezocht met de afdeling Inkoop. Door middel van dagelijkse meetings werd de stand van zaken doorgenomen. Voor dit bedrijf is de impact van de tsunami slechts een kleine (extra) afwijking ten opzichte van normale alledaagse afwijkingen, waarmee de supply chain wordt geconfronteerd. Daardoor konden deze worden afgehandeld via de bestaande organisatie en standaard processen. Op dit moment zijn er dus geen problemen op de korte termijn. De effecten op lange termijn zullen nog moeten blijken.

  

Bedrijf G

De Europese tak van dit bedrijf heeft geen impact ondervonden van de tsunami. De moeder- maatschappij van het bedrijf die gevestigd is in Japan is wel geraakt door de tsunami. Hierdoor is een gedeelte van de capaciteit stil komen te liggen, wat tot gevolg heeft gehad dat het bedrijfsresultaat hier 30% gedaald is. Het managen van de gevolgen van de tsunami liggen bij de afdeling Inkoop.

 

Conclusies 

 

  • De meerderheid van de bedrijven heeft snel gereageerd op de gebeurtenissen rond de tsunami. De eerste meetings waren vaak al op zaterdag en sommigen hadden hun eerste presentatie al klaar op zondagavond;
  • Ondanks dat er geen draaiboeken aanwezig waren wisten de meeste bedrijven wel hoe te reageren. Er is de afgelopen jaren immers al veel ervaring opgedaan met verstoringen in de supply chain. Voorbeelden hiervan zijn vogelgriep, Mexicaanse griep, SARS, vulkaan uitbarstingen (aswolk), financiële crisis en brand bij suppliers;
  • Teams zijn samengesteld om te onderzoeken wat de gevolgen waren voor: a) werknemers, b) klanten, c) leveranciers, en d) leveranciers van de leveranciers. Problemen die naar boven kwamen werden aangepakt en voor zover mogelijk opgelost;
  • Er is meer energie gestoken in interne en externe communicatie. De communicatie is in dit geval veel beter gekanaliseerd dan bij vorige crises, wat de snelheid van handelen ten goede is gekomen;
  • Bedrijven die traag reageren, verraden zichzelf als slecht georganiseerd met betrekking tot hun supply chain management. Hierdoor komen ze ongeloofwaardiger over als supply chain partner;
  • De impact lijkt mee te vallen aan de supply zijde. De problemen zijn over het algemeen niet tsunami gerelateerd, maar het gevolg van lange leadtimes van op maat gemaakte producten;
  • Aan de demand zijde is er nog veel onzekerheid en is het lastig om in te schatten hoe Japanse klanten reageren. Hierbij spelen ook niet- rationele processen een rol. Uit solidairiteits overwegingen kan het voorkomen dat er nog geen geld uitgegeven wordt;
  • Japanse bedrijven tonen enorme veerkracht en denken uitstekend mee met de afnemers;
  • Het zal nog een hele tijd duren voordat echt met zekerheid gezegd kan worden wat de gevolgen zijn geweest van de tsunami. De kerncentrales in Fukushima bijvoorbeeld blijven onverminderd een risico vormen voor de supply chains. Mocht de grens rond Fukushima opgetrokken worden naar bijvoorbeeld 100 kilometer dan is de verwachting dat dit wel degelijk rampzalige gevolgen heeft. Dit soort scenario’s wordt door enkele bedrijven serieus onderzocht.

  

Leerpunten tsunami Japan

  

  • De zichtbaarheid in de supply chain kan beter. Er is bijna geen kennis in systemen vastgelegd die 1, 2 of laat staan 3 tiers diep gaat. Het boven tafel krijgen van supply chain data buiten de eigen muren om blijft over het algemeen een manuele en arbeidsintensieve exercitie. Daarnaast blijkt dat de Japanse ERP systemen vaak verouderd zijn, de Europese systemen liggen vaak verder voor dan we denken;
  • Het is duidelijk geworden dat een goede supply chain niet vanzelfsprekend is. Deze crisis toont aan dat de interne supply-organisatie dit soort verstoringen adequaat oppakt en toont daarmee hun toegevoegde waarde. Een goede samenwerking met supply chain partners is hierbij van belang;
  • Het belang van Risk Management is nog maar weer eens bevestigd. Risk Management is niet alleen van belang om alle risico’s te vermijden maar vooral om de juiste trade offs te kunnen maken. Sommige bedrijven hebben de tsunami aangegrepen om hun Risk Management te evalueren, te herzien en slagvaardiger te maken;
  • De crisis heeft bedrijven weer kritisch naar zichzelf doen kijken. Producten, fabrikaten en componenten werden geëvalueerd, heroverwogen en geoptimaliseerd. In tijden van crisis gaat het nemen van deze, soms moeilijke, beslissingen vaak een stuk sneller.
Reageer op dit artikel