blog

Wat maakt een interim-manager succesvol?

Supply chain

Een interim-manager verschilt zowel van een regulier manager als van een consultant op meerdere punten. Welke punten zijn dit en wat zijn de beïnvloedende factoren van een verandermanager? Michel van Buren van BLMC zet hier de belangrijkste eigenschappen van een interim-manager op een rij.

In december publiceerde Logistiek.nl de supply chain agenda van 2010. Hierin werd ‘Investeren in mensen’ als een van de zeven belangrijkste agendapunten genoemd voor het nieuwe jaar. Vooral het adequater inspelen op een snel veranderende markt vergt van het management een proactieve houding ten opzichte van de gewenste ontwikkeling van mensen in een logistieke organisatie. Door de recessie wordt de leiding gedwongen om kritischer te kijken naar prestaties van mensen, maar ook naar de processen. In de zoektocht naar kwalitatief uitstekende en ervaren mensen, komt het steeds vaker voor dat een interim-manager deze tijdelijke gap invult. Maar waarin onderscheidt een interim-manager zich van een regulier manager? En belangrijk: wat maakt een interim-manager succesvol?
       

Competenties interim-manager 

Carriére-adviesbureau BLMC heeft via Logistiek en andere kanalen een enquête verstuurd met de centrale vraag: Wat vindt u de belangrijkste competenties voor een excellente interim-manager? De uitkomsten ziet u hieronder. Deze staan naast de resultaten van een vergelijkbaar onderzoek naar de competenties voor de Supply Chain Professional. De ranking is niet willekeurig, de meest genoemde competentie staat op plaats 1.

 

Ranking

Competenties Interim-manager (maart 2010)

Competenties Supply Chain Professional (maart 2010)

1.

Duidelijk communiceren

Visie

2.

Probleemanalyse

Klantgerichtheid

3.

Luisteren

Duidelijk communiceren

4.

Organisatiesensitiviteit

Probleemanalyse

5.

Integriteit

Samenwerken

6

Visie

Plannen & organiseren

7.

Sociale vaardigheden

Beslissen

8.

Overtuigingskracht

Leidinggeven

9.

Coachen

Initiatief

10.

Plannen & organiseren

Luisteren

 

Het is evident dat een interim-manager gedeeltelijk andere attributen in zijn tas moet hebben, dan de doorsnee manager. Hij (of zij) zal zich meer moeten bewijzen qua resultaten. Daarnaast heeft hij ‘extra’ skills op het gebied van het leggen van verbindingen nodig. Hij komt immers nieuw in een situatie (vaak een probleemgeval), en staat qua relatieniveau onderaan de ladder.

  

Acht succesfactoren
Recent – op 16 april – promoveerde drs. Jaap Schaveling aan Nyenrode Business Universiteit op de factoren die het meest van invloed zijn op de tevredenheid van de opdrachtgever bij de inzet van interim-managers. Zijn bevindingen geven nog meer inzicht in hoe een interim-manager tevreden opdrachtgevers krijgt. Volgens zijn onderzoek is goed interim-management voorspelbaar door acht succesfactoren:

 

  1. Een evenwichtige persoonlijkheid: zelfvertrouwen en emotionele stabiliteit, ook in stressvolle omstandigheden.
  2. Ervaring en kennis die aansluiten op de opdracht.
  3. Machtsbekwaam, maar ook sociaal afgestemd kunnen handelen.
  4. De opdracht afbakenen en benaderen in de context van verbetering van de gehele organisatie.
  5. Een goede ‘klik’ tussen interim-manager en opdrachtgever en heldere afspraken over het gewenste eindresultaat van de opdracht.
  6. Een grondige diagnose over de opdracht, waarbij het probleem goed wordt gedefinieerd.
  7. Een planmatige aanpak van de opdracht met realistische doelen en tijdframes en regelmatige voortgangsrapportage.
  8. Adequate afsluiting van de opdracht met voldoende ruimte voor evaluatie met de opdrachtgever en overdracht naar de opvolger voor goede borging van de resultaten.

 

Op basis van dit onderzoek lijkt er een lichte kentering te zijn, want uit het onderzoek, op verzoek va BLMC uitgevoerd onder 100 interim-managers in 2008 door Karin Post Msc*, die de persoonlijkheid (op basis van de Big Five) van interim-managers vergeleek met een representatieve steekproef van 650 Nederlanders, bleek dat interim-managers:

 

  • Extraverter zijn;
  • Minder mild zijn;
  • Minder ordelijk zijn.

 

Terugkijkend naar de competenties die in het eerste deel zijn genoemd en bovengenoemde factoren, kunnen we concluderen dat communicatieve vaardigheden en probleemanalyse de rode draad vormen. De interim-manager heeft een bepaalde afstand, doordat hij een tijdelijke status heeft, hierdoor kan en moet hij soms hard optreden.

 

Verschillende types
We mogen echter niet alle interim-managers over een kam scheren. In feite zijn er twee soorten interim-managers:

 

  • Interim-manager die een manager vervangt die bijvoorbeeld door ziekte of zwangerschapsverlof tijdelijk afwezig is;
  • Interim-manager die de rol van verandermanager heeft tijdens een project.

 

Het tweede type interim-manager is door Nicky van der Kramer Msc, op verzoek van BLMC, in het najaar van 2009 onderzocht. Aanleiding van dit onderzoek was de vraag om op een wetenschappelijke manier te onderzoeken welke factoren van belang zijn voor het succes van een geslaagde verandering wanneer interim-managers worden ingezet.

 

Gestart vanuit de algemene verandermanagementliteratuur zijn er verschillende succesfactoren uit de literatuur verzameld. Omdat verandermanagement met behulp van een interim-manager verschilt met dat van regulier verandermanagementtraject is getoetst of deze factoren in dit specifieke geval ook succesfactoren zijn.

 

Een interim-manager verschilt zowel van een regulier manager als van een consultant op meerdere punten:
 

  • Tijdelijkheid: een interim-manager wordt ingehuurd voor een bepaalde periode of tot wanneer een bepaald resultaat is behaald. Volgens verschillende wetenschappers zoals Schriever (1983) Huys (1983) en Van der Togt (1994) is het juist de tijdelijkheid van de interim-manager die hem in staat stelt resultaten te boeken.
      
  • Buitenstaandereffect: iemand van buiten de organisatie kan mensen op een andere manier stimuleren, ‘vreemde ogen dwingen’. Ook zorgt de ervaring vanuit andere organisaties en andere bedrijfsculturen voor betere resultaten.
     
  • Formele macht en bevoegdheden: anders dan een consultant heeft een interim- manager niet alleen een adviserende rol, maar heeft hij een functie ‘in de lijn’ wat hem meer daadkracht geeft.

Deze verschillen laten zien dat interim-management in de rol van verandermanager een apart vakgebied is.

 

Onderzoeksmethode

Het meten van resultaten werd op twee manieren gedaan. Allereerst werden er vijf cases geselecteerd waarvan drie cases met een hoge mate van succes en twee cases met een lage mate van succes. Met de interim-managers, opdrachtgevers en een aantal organisatieleden van de deelnemende bedrijven werden interviews gehouden waarin zij de situatie beschreven en de rol van de interim-manager in het proces. Ook werden zij gevraagd in welke mate zij de gekozen variabelen van invloed achten op het succes van de verandering. Aanvullend werd er een digitale enquête verstuurd naar een selectie van kandidaten en opdrachtgevers uit de database van BLMC waarin gevraagd werd naar de mate van invloed van de specifieke factoren.

 

Resultaten

Onderstaand de resultaten per beïnvloedende factor van het onderzoek naar de interim-manager in de rol van verandermanager:

 

Leiderschap: formele macht en bevoegdheden
Uit de interviews blijkt dat al hoewel de meeste interim-managers wel de formele macht en bevoegdheden kregen om hun taak uit te voeren, dit niet altijd werd gezien als essentieel. De meeste geïnterviewden bevestigen de stelling dat het soms nodig is om bepaalde zaken formeel af te dwingen, maar dat men als eerste probeert om dingen voor elkaar te krijgen zonder formele macht omdat dit de relatie ten goede komt. Ook waren er situaties waar de interim-manager wel de formele macht en bevoegdheden kreeg maar dat de invloed van deze factor te klein was om te zorgen voor een succes. De correlatie tussen het succes van een project en het wel of niet hebben van formele macht en bevoegdheden is dus niet aangetoond.

 

Leiderschap: politieke vaardigheden
Hier was een goed onderscheid te maken tussen succesvolle en minder succesvolle projecten. In de succesvolle projecten waren de politieke spanningen goed te beïnvloeden door de interim-manager. In de minder succesvolle projecten bleek dat de interim-manager de politieke processen niet in zodanige mate kon beïnvloeden en bleef dit een groot struikelblok. Ook in de enquête werden politieke vaardigheden gezien als een belangrijke factor voor succes.

 

Leiderschap: balanceren tussen de verandering en de continuering van de organisatie, bleek een belangrijke factor te zijn in het resultaat van het project. Het was duidelijk dat een interim-manager werd geprefereerd boven een consultant omdat deze zich met de dagelijkse operatie bezighoudt en zodoende beter in het proces zit. Wanneer de balans niet goed was, opgeslokt door de dagelijkse operatie, zorgde dit voor een lagere score op succes.

 

Sponsorship: actieve en zichtbare betrokkenheid van de directie
Dit is een sterke succesfactor, er is een sterke correlatie tussen de mate van succes en de mate van betrokkenheid van de directie geconstateerd. Ook uit de interviews blijkt dat om de juiste dingen gedaan te krijgen, men het belangrijk vindt dat er support is van bovenaf.

 

Sponsorship: actieve betrokkenheid van informele leiders
Alhoewel uit de enquête blijkt dat men de betrokkenheid van informele leiders gemiddeld als belangrijk waardeert, blijkt uit de praktijksituaties dat informele leiders vaak een kleine rol spelen in het resultaat. Vaak worden zij overschaduwd door de invloed van de formele leiders of is hun rol in de organisatie niet groot genoeg om invloed te hebben op het resultaat.

 

Creëren van een consensus door een gezamenlijke visie
Er bestaat een sterke correlatie tussen de mate van succes in een project en de mate van consensus. Het creëren van een gezamenlijke visie bleek een belangrijke voorspeller van het succes van het project en werd gezien als een belangrijke factor door de respondenten van de enquête.

  

Communicatie: het reduceren van geruchten
Alhoewel er verschillende gedachten zijn rondom het belang van het reduceren van geruchten, is er wel overeenstemming over het grote belang van zowel formele als informele communicatie. De doelen het creëren van vertrouwen en commitment werden gezien als belangrijk voor succes.

 

Consolidatie met behulp van sponsors
Over het algemeen is de hulp van sponsors, specifiek het hogere management en de directie, van belang bij het consolideren van de verandering. Omdat de interim-manager de organisatie verlaat op een bepaald moment, wordt het als belangrijk gezien dat er andere mensen in de organisatie zijn die de verandering voort kunnen zetten. Een uitzondering zijn twee cases waarbij de geïnterviewden van mening waren dat de verandering plaats had gevonden en deze zo succesvol was dat deze in het lopende project al was geconsolideerd en de rol van de directie en management minimaal is.

 

Consolidatie: consistente opvolger
Het belang van een opvolger wordt door zowel de geïnterviewden als de respondenten van de enquête erkend als een belangrijke succesfactor. Bij de succesvolle zaken is er sprake van een geschikte opvolger terwijl er bij de minder succesvolle zaken sprake is van het gebrek aan een opvolger of een door de organisatieleden en interim-manager als niet passende opvolger.

 

Uit dit onderzoek scoorden de interim-managers die projecten namens BLMC hebben uitgevoerd gemiddeld het cijfer 9.4.

 

Transparantie

Uit genoemde onderzoeken blijkt dat de transparantie, die de markt vraagt over de kwaliteit van het leveren van diensten, of dit nu een interim-manager of een executive search opdracht betreft, stijgt. Via de OAWS bijvoorbeeld (brancheorganisatie werving & selectiebureaus) zal dit najaar gestart worden met het keurmerk Summum en ook elders in de markt en op internet verschijnen tools en vergelijkingswebsites om de kwaliteit van de interim-manager te meten.
 
Eng? Deze ontwikkeling is volgens mij niet tegen te houden. Wat we wel kunnen doen is ervoor zorgen dat de gewenste competenties aanwezig zijn bij de interim-managers die wij inzetten en dat de resultaten van het tijdelijk managen van een klus klip en klaar geëvalueerd worden en door iedereen te raadplegen. Dan kan de opdrachtgever op basis van reviews beoordelen wie hij inhuurt en bij welk loket.

 

———————————————– 

* Exploratief onderzoek: ‘Fit tussen de werksituatie en de persoonlijkheid van de interim-managers’, Karin Post, 29 juli 2008, RUG

Reageer op dit artikel