blog

Samenwerking in de retailketen in vier stappen

Supply chain

Het laatste deel van de supply chain – de keten van de retailer – is cruciaal. Hier worden producten gepland en verkocht, echter buiten de invloedssfeer van de producent. Arno Pot van EyeOn presenteert in onderstaande praktijkstudie met Johma een plan van aanpak om deze samenwerking effectiever vorm te geven.

Samenwerking in de retailketen in vier stappen
Ketensamenwerking model EyeOn

Als producent van levensmiddelen ben je gebaat bij een zo hoog mogelijke schapbeschikbaarheid van je product op de winkelvloer. Lege schappen veroorzaakt door hick-ups in de supply chain zijn niet alleen funest voor de verkoop, maar ook schadelijk voor het merk op de langere termijn. De aansturing van de gehele supply chain tot aan het schap ligt echter maar beperkt binnen de macht van de producent.

 

Planningsconcepten als VMI, waarbij de producent wel de ketenvoorraad bestuurt, raken wat uit de gratie. Retailers willen meer controle houden over hun supply chains, onder andere veroorzaakt door een forse toename van het assortiment in de afgelopen jaren, welke nog steeds door dezelfde retail dc’s gehaald moeten worden. De aansturing van deze ketens worden meer en meer gekanteld naar pull systemen, gestuurd door point-of-sales informatie.

 

De logistieke concepten van de komende jaren zullen dan ook vooral ontwikkelingen laten zien op het gebied van:

 

  • sturing op flow (frequenter bestellen in kleinere hoeveelheden)
  • upstream consolidatie (meerdere leveranciers leveren gelijktijdig aan bij een retail dc) 
  • crossdocking (aanleveren goederen op filiaal behoefte)
     

Praktijkstudie met Johma

Natuurlijk heeft ook de retailer een groot belang bij het goed ingericht zijn van de logistieke processen bij haar toeleverancier. Specifiek in de versketen speelt hierbij nog dat een vers winkelbeeld – een zo groot mogelijk aantal dagen houdbaarheid op de winkelvloer – mede bepalend is voor het uiteindelijke succes van de verkopen. Johma is een producent, welke op dit terrein actief is. Johma kent bovendien een aanzienlijke promotiedruk, evenals een grote afhankelijkheid van het weer. Essentieel is dan ook om planningprocessen tussen Johma en de retailer goed op elkaar af te stemmen. Om deze onderlinge afhankelijkheid en samenwerking nader te onderzoeken en – waar mogelijk te optimaliseren – hebben Johma en een grote landelijke retailketen vorig jaar een gezamenlijk project opgestart, gefaciliteerd door adviesbureau EyeOn
  

Vier stappen   

Hiertoe is gebruik gemaakt van een methodiek – ontwikkeld door EyeOn – welke samenwerking tussen ketenpartijen ontleed in een viertal stappen:

   

  1. Vaststellen van de strategie van de ketenpartijen
  2. Definiëren van de Key Value Drivers (KVD)
    a. wat drijft de business?
    b. wat is de link met de strategie?
  3. Classificatie van ketenpartners tegen de KVD’s
  4. Implementeren van de samenwerking

 

Fig. 1 EyeOn ketensamenwerking model

Doelstelling project

De doelstelling van het gezamenlijke project was, om door middel van verbeterde samenwerking en afstemming, te komen tot:

  

  1. verhogen van de schapbeschikbaarheid ("on-shelf-availablity");
  2. verdere verlaging van integrale ketenkosten;
  3. het terugbrengen van het aantal verstoring in de keten ("rust in de keten").

 

In aanvang van het project is er intensieve kennisuitwisseling op het gebied van de wederzijdse planning processen geweest, waarbij de onderlinge samenhang in kaart is gebracht. Zowel de proceskant als de meer kwantitatieve elementen zijn geanalyseerd. Per schakel in de keten zijn vervolgens de logistieke Key Value Drivers bepaald, welke zijn weergegeven in figuur 2:
 

 

Fig. 2 Key Value Drivers in de keten

Als voorbeeld lichten we hier de KVD "efficiency in operatie Johma" toe. Daar waar Johma bij voorkeur zou willen sturen op lange runs wenst de retailer flexibiliteit door frequent verse producten af te roepen met een korte leadtime.

Ketenoptimalisatie bestaat er dan ook vooral uit elkaars logistieke drivers te kennen en hier integraal de juiste beslissingen te nemen. Alleen dan is men in staat om de keten te optimaliseren in plaats van de schakel in de keten.

 
Voor elk van de Key Value Drivers zijn er vervolgens subelementen te benoemen. Het genoemde voorbeeld is in figuur 3 (rechts) verder uitgewerkt.

 

In de uitwerking zijn de effecten bepaald op de uiteindelijke gezamenlijke projectdoelstellingen. Zo is onder andere gekeken naar een optimalisatie van batchgroottes en productiemomenten binnen Johma, als ook het effect van een reductie van de leadtime voor het bewerkstelligen van verbeterde flow in het retail dc. Met behulp van Applied Modelling is bij gelijkblijvende vraagpatronen en service-levels van een representatieve steekproef van artikelen het effect bepaald van een leadtime reductie met 1 dag in de afroepen van de retailer op de safety stock levels van Johma. Deze bleken hierdoor gemiddeld toe te nemen met ruim 20 procent.

  

Samenwerking op deelgebieden   

Uit zowel de kwantitatieve analyse als de procesanalyse, blijkt dat de uiteindelijke schapbeschikbaarheid vooral verbeterd kan worden door intensievere samenwerking op een aantal deelgebieden. Deze deelgebieden zijn nader omschreven en zullen door Johma en de retailer gezamenlijk verder worden uitgewerkt. Deze gebieden zijn:

  1. Afstemming van de uiteindelijke volumeprognoses tijdens een promotie. Dit heeft te maken met het feit dat zowel bij de retailer als bij Johma de commerciële en de logistieke operaties een forecast afgeven. Uiteindelijk dient er een consensus forecast bepaald te worden waar alle partijen zich op kunnen gaan inrichten;
  2. Proces tot het komen van gedragen keuzes van een aantal bepalende stuurelementen bij een promotie, dan wel mooi-weer-scenario’s:
    a. lift-factoren (de factor op de baseline verkoop)
    b. post-event-dip (wat verwachten we na het event)
    c. inlaadpatroon (instuwing voorafgaand en tijdens een event)
  3. Periodieke evaluatie van de performance in gezamenlijke demand review sessies. Hierin is het van belang om op basis van gezamenlijke analyses te komen tot verbeterde inzichten van baseline ontwikkelingen (vooral distributie en portfolio ontwikkelingen) en vraagpatronen bij promoties;
  4. Differentiëren van de aansturing van de supply chain besturing naar een regulier en een event besturing. Een te overwegen optie zou een event besturing zijn in 12 weken van het jaar (voorjaar/zomer) met bijvoorbeeld kortere leadtimes en andere safety stock settings dan in de reguliere besturing tijdens de overige 40 weken van het jaar;
  5. Herijken van de logistieke stuurparameters in de supply chain op basis van de end-to-end supply chain in plaats van binnen de individuele schakels.
     

Gestructureerde aanpak 

Samenwerking en afstemming lonen! Door het niet altijd synchroon lopen van de belangen van de ketenpartijen in een supply chain is vormgeving ervan echter niet altijd eenvoudig. Een gestructureerde aanpak in de vorm van het ketenmodel kan dan uitkomst bieden.

Reageer op dit artikel