blog

Zes aandachtspunten voor kostenreducties

Supply chain

Door de crisis moeten bedrijven kostenreducties doorvoeren die beslag hebben op de supply chain: centralisatie van activiteiten, snijden in overcapaciteit en verminderen van buffervoorraden. Een onderzoek van Aon en State of Flux toont zes punten die hierbij belangrijk zijn. Iwan Drost en Jiska Wijker-Kerskes zetten ze uiteen.

In 2008 hebben Aon en State of Flux voor het eerst een onderzoek gedaan naar Supply Chain Risk Management (SCRM) onder diverse organisaties in verschillende branches. Het steeds groter wordende netwerk van partners en toeleveranciers als gevolg van globalisering en outsourcing vergroot het risico op bedrijfsonderbreking binnen de supply chain aanzienlijk. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat veel bedrijven het groter wordende risico ook onderkennen, maar dat ongeveer de helft hier iets aan doet door bijvoorbeeld het systematisch analyseren van mogelijke continuïteitsbedreigende risico in de supply chain en het implementeren van beheersmaatregelen.

    

Hierbij kan gedacht worden aan "dual sourcing", het auditen van belangrijke toeleveranciers, het ontwikkelen van bedrijfscontinuïteitsplannen, maar ook het verbreken van de silo’s die binnen bedrijven aanwezig zijn tussen relevante functies zoals inkoop, risicomanagement, logistiek en verkoop. 
 

Destijds werd als belangrijkste continuïteitsbedreigend risico’s een fysiek incident (zoals brand) bij een toeleverancier, een calamiteit bij leverancier van een uitbestede dienst en calamiteiten op het gebied van IT gezien.

   

Verschuiving SCRM 

Echter door de gewijzigde situatie in 2009 is de focus op verschillende aspecten van SCRM duidelijk verschoven. Een aantal voorbeelden worden hieronder gegeven.

 

  • Implementatie van SCRM

In 2009 vinden organisaties de economische teruggang en impact van de kredietcrisis de belangrijkste drijfveer om SCRM te implementeren in de organisatie. In 2008 waren voornamelijk de performance, best practice en corporate governance redenen om SCRM te implementeren. Deze duidelijke verschuiving naar niet beïnvloedbare factoren lijkt erop te duiden dat organisaties op dit moment proberen zekerheden voor zichzelf te creëren en mogelijke verrassingen te minimaliseren.

  

 

  • Prioriteit en verantwoordelijkheid voor SCRM

De importantie van SCRM als prioriteit voor 2009 is significant gestegen (van 15% naar 42% in 2009). Daarnaast is de verantwoordelijkheid voor SCRM binnen de organisatie in 2009 duidelijk in de lijn omhoog geschoven naar de CEO of de Raad van Bestuur, respectievelijk in 15% en 16% van de gevallen ten opzichte van 7% voor beiden in 2008. In de meeste gevallen is de inkoopmanager verantwoordelijk voor SCRM. Echter ook hierin is een daling waar te nemen ten opzichte van 2008 (van 35% naar 22%). Hieruit blijkt de toenemende importantie van het onderwerp binnen het bedrijfsleven.

  

Activiteiten van SCRM
In 2009 geven de organisaties aan dat de activiteiten binnen SCRM voornamelijk gericht zijn op het evalueren van ethische en sociale exposures binnen de supply chain en het herzien van contractuele afspraken met zowel toeleveranciers als afnemers. In het voorgaande jaar was de aandacht hoofdzakelijk gericht op het implementeren van continuïteitsplannen binnen de organisatie. In deze ontwikkeling is onder andere de toenemende waarde voor maatschappelijk verantwoord ondernemen terug te zien.

  

Belangrijkste continuïteitsrisico in supply chain
Als belangrijkste continuïteitsbedreigend risico in 2009 wordt gezien een eventueel faillissement of financiële probleem bij toeleveranciers door het niet verkrijgen van de benodigde handelskredieten, hetgeen niet verrassend is. In 2008, toen de economische situatie er nog beduidend beter uit zag, gaf slechts 31procent van de organisaties aan dit als risico te zien, ten opzichte van 75 procent in 2009. Deze ontwikkeling is volledig in lijn met de belangrijkste drijfveer voor SCRM, namelijk de economische teruggang en krediet crisis.

 

Strategieën voor continuïteitsbedreigende risico’s
De strategieën die organisaties toepassen om de geïdentificeerde continuïteitsbedreigende risico’s te beheersen omvatten de toepassing van zogenaamde "multi sourcing" voor kritsiche goederen (58%), het implementeren van contracten met prestatie-indicatoren (45 procent) en het creëren van veiligheidsvoorraden voor kritische goederen. In 2008 was de strategie om prestatie-indicatoren in contracten vast te leggen bij geen van de onderzochte bedrijven terug te vinden. Bedrijven nemen een meer pro-actieve houding aan waarbij de verwachtingen  richting toeleveranciers worden gecommuniceerd, afspraken worden vastgelegd en worden bewaakt en geëvalueerd middels vragenlijsten en audits. Bedrijven vertrouwen minder op de wat meer passieve strategieën zoals risicobeoordeling en verzekeringen.

     

Meer druk vanuit klanten
Respondenten (49 procent) gaven ook duidelijk aan meer druk te ervaren van hun klanten als gevolg van de hierboven genoemde strategieën.

 

Zes aandachtspunten

 

Bovenstaande ontwikkelingen tonen aan dat organisaties met betrekking tot het beheersen van hun risico’s in de supply chain steeds vaker zelf optreden en risicobeperkend handelen. Echter toch blijft de discipline SCRM relatief onvolwassen binnen organisaties. Slecht 15% van de respondenten meldt voldoende zicht te hebben op supply chain van hun toeleveranciers, alsmede welke impact ze hebben op de organisatie. Verder rapporteert 42% van de respondenten geen indicatoren te hebben om deze risico’s te meten.

Om de toepassing van SCRM verder te verbeteren en uit te bouwen hebben Aon en State of Flux een zestal aandachtspunten vastgesteld die door organisaties bekeken moeten worden.

  

1. Bepaal de positie van uw organisatie op de zogenaamde volwassenheidscurve.
Zodra dit inzichtelijk is gemaakt, kunnen aansluitend plannen voor de toekomst opgesteld worden.

 

2. Breng de leveranciersportefeuille in beeld.
Op deze manier bent u in staat om aan te geven op welke categorieën (volgens het Kraljic Model) u een focus wilt leggen, welke leveranciers de grootste invloed hebben op de omzet en welke complexibiliteit en bedreigingen hiermee gepaard gaan.

 

3. Breng de juiste mensen in de organisatie met elkaar in contact.
Deze groep mensen dient onder andere te bestaan uit de afdeling inkoop, supply chain en risicomanagement. Binnen de groep moeten de geprioriteerde leverancierskanalen beschreven, geëvalueerd en gemanaged worden.

 

4. Beleg processen in de organisatie.
Inventariseer de juiste processen en overlegstructuren/forums waar SCRM verder ingebed kan worden.

 

5. Verbeter SCRM voortdurend.
Binnen de organisatie moet onderkend worden dat SCRM een continue proces is en daarom ook een dergelijke aanpak moet hebben. Er moet een methodiek komen waarmee supply chain risico’s geïdentificeerd, geanalyseerd, geëvalueerd en gecommuniceerd kunnen worden.

 

6. Volg de economische ontwikkelingen nauwlettend.
Bij het beoordelen van de supply chain risico’s dienen alle mogelijke gevolgen van de economische teruggang meegenomen te worden. Vergeet zekerheden uit het verleden, focus op afhankelijkheden en wees voorbereid om belangrijke leveranciers tijdelijk of langdurig ondersteuning te bieden.

 

Conclusie
De economische situatie zorgt ervoor dat SCRM steeds meer een punt van aandacht wordt voor organisaties. Door de toenemende invloed van leveranciers op het eigen productie- of dienstverleningsproces, zijn de risico’s die hieraan verbonden zijn in de huidige omstandigheden van groeiende aard.

   

Om de minder goede tijden te overleven is het belangrijk voor bedrijven om zich te focussen op datgene wat belangrijk is. Tevens wordt een meer functie geïntegreerde aanpak noodzakelijk, ten einde de verschillende disciplines binnen de organisatie met elkaar te laten afstemmen en SCRM horizontaal vanuit de organisatie te beoefenen. Bovendien is het van belang toegang te hebben tot kennis en informatie. Om vervolgens na te kunnen gaan in hoeverre de gekozen aanpak succesvol is voor de organisatie, is het van belang om verantwoordelijkheden te beleggen binnen de organisatie. Hiermee kunnen eventuele successen en tegenvallers gemeten worden. Tenslotte worden de samenwerkingsverbanden met klanten en toeleveranciers steeds belangrijker. Samen ben je verantwoordelijk voor het voorzien in de behoefte van de klant.

Reageer op dit artikel