In crisistijd moet de Chief Procurement Officer (CPO) meer dan ooit een balans zien te vinden tussen het afwentelen van prijsdruk op toeleveranciers en het zekerstellen van levering. Weten waar onderhandelingsruimte is en waar de leverbetrouwbaarheid in het gedrang komt vereist diepgaande kennis over alle schakels in de waardeketen. Een cruciale – en tegelijk vaak onderbelichte – stap is het creëren van inzicht in de situatie van toeleveranciers: veel inkopers zijn onvoldoende bekend met de afhankelijkheden en prestaties van hun toeleveranciers.

Hoe staat leverancier ervoor

Uit studie blijkt dat veel bedrijven de crisis onmiddellijk aangrijpen om margeverlies te verhalen op hun leveranciers zonder te doorgronden wat de impact hiervan is op de financiële huishouding en daarmee de continuïteit van de leverancier. Het beheersbaar maken van risico’s die het wegvallen van leveranciers met zich meebrengen, heeft juist nu hoge prioriteit. De CPO, als de poortwachter van de supply chain, is hiervoor verantwoordelijk. Case studies door Roland Berger tonen aan dat CPO’s hier nog onvoldoende oog voor hebben.

Te sporadisch worden aan toeleverancier kritische vragen gesteld over hun financiële gezondheid, of ze nog aan hun verplichtingen kunnen voldoen en welke maatregelen zijn genomen om mogelijke uitval te compenseren. Het wegvallen van een toeleverancier kan leiden tot grote vertragingen in leveringen met alle gevolgen van dien. Daarnaast leidt dit mogelijk tot een forse stijging van inkoopkosten als (ad-hoc te vinden) alternatieve leverancier een hogere prijs hanteren of als curatoren de afhankelijkheid inzien en bij gebrek aan snelle alternatieve leveranciers prijsverhogingen doorvoeren tijdens surseances van betalingen.

De crisis dwingt de CPO tot een meer proactieve vorm van risicomanagement. Onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven, alvorens ze prijsdruk doorvoeren, eerst moeten begrijpen hoe belangrijk specifieke toeleveranciers zijn voor de continuïteit van het eigen bedrijf en hoe deze partijen er – in de breedste zin van het woord – voor staan:

Welke leveranciers zijn kritiek voor de continuïteit.

Dit is vaak niet de grootse toeleverancier in omzet. Een analyse zal moeten uitwijzen welke materialen en services cruciaal zijn voor het eigen fabricageproces en welke alternatieven op welke termijn beschikbaar zijn. Sommige onderdelen, die een kleine inkoopwaarde hebben, kunnen enorm verstorend zijn bij non-delivery. Een goed voorbeeld hiervan zijn de bevestigingsmiddelen in een moderne auto. In een auto zit tegenwoordig voor een kleine honderd euro aan bevestigingsmiddelen, maar deze worden overal op de eindlijn gebruikt. Het niet geleverd krijgen van een aantal cruciale bouten en moeren betekent stilstand van de complete lijn met navenant hoge kosten.

Welke leveranciers zijn in gevaar.

Voor geselecteerde leveranciers dient continue onderzoek gedaan te worden naar de financiële en operationele prestaties en naar structurele veranderingen in de bedrijfssituatie.

– Financiële prestaties – Allereerst is het van belang dat de financiële prestatie op basis van een set basisindicatoren in kaart wordt gebracht. Nuttige indicatoren zijn hier hierbij de liquiditeitratio, de winstgevendheidratio en een kapitaalstructuuranalyse.

– Operationele prestaties – Ten tweede dienen de operationele prestaties in kaart gebracht te worden. Relatief simpele indicatoren kunnen veel vertellen over de staat van een business. Veel gebruikte indicatoren zijn leverbetrouwbaarheid, capaciteitsbenutting, klantportfolio, onderpandregistraties, kwaliteitsproblemen en onverwachte veranderingen in betalingscondities. Sommige van deze indicatoren zijn relatief makkelijk te bepalen op basis van eigen toeleveringen. Andere zullen opgevraagd moeten worden bij de leverancier of verkregen moeten worden middels navraag bij andere klanten van de specifieke leverancier.

– Structurele veranderingen – De laatste analyse, maar zeker niet de minst belangrijke, is de analyse van structurele bedrijfveranderingen. Hierbij moet gedacht worden aan veranderingen in productielocaties (sluiten van fabrieken), grote veranderingen in productportfolio’s, samenwerkingsverbanden tussen branchegenoten en eventuele grote veranderingen in de klantenkring (vertrek van key accounts).

Een passende aanpak bij groot risico

Deze drie analyses geven samen, vanaf de buitenkant, toch een zeer goed begrip over de levenskracht van een onderneming. Samen met de analyse naar afhankelijkheden is het nu mogelijk om het portfolio van toeleveranciers te segmenteren. Voor de meest risicovolle leveranciers zijn reddingplannen noodzakelijk. De leverancier moet onmiddellijk kenbaar maken welke stappen hij heeft ondernomen om levering ook in de toekomst te kunnen garanderen. Voor de middencategorie zijn plannen nodig om de risico’s te beperken en op de financieel gezonde relatief onbelangrijke leveranciers kan verantwoord (aanzienlijke) prijsdruk uitgeoefend worden. Het spreek voor zich dat ook hier de staat van de onderneming gevolgd dient worden.

Categorie 1 – Reddingsplan – Allereerst moet de toeleverancier inzicht geven welke acties hij zelf al genomen heeft om de risico’s voor zijn klanten te minimaliseren. De CPO kan naar aanleiding van de maatregelen van de toeleveranciers ervoor kiezen af te wachten totdat een andere belangrijke klant van de toeleverancier gaat ondersteunen. Hij kan ook zelf een oogje in het zeil houden of beslissen op basis van het strategisch belang dat er meer maatregelen noodzakelijk zijn. Als aanvullende actie nodig is kan gedacht worden aan subsidies, uitgestelde betalingen, maar ook aan meer operationele maatregelen als processen tussen toeleverancier en klant beter laten aansluiten of (technische) specificaties vereenvoudigen.

Categorie 2 – Ontwikkelen van contingency plannen – Vroegtijdig moet begonnen worden met het ontwikkelen van fall-back scenario’s. Dit gaat verder dan het in kaart brengen van second-sources (hoewel dit sowieso wel gedaan moet worden; dit geeft immers een alternatieve producent). Om continuïteit van levering te handhaven zal deze second-source namelijk ook zijn productie snel moeten kunnen accelereren. Om dit te ondersteunen kunnen met de huidige toeleverancier afspraken gemaakt worden over het eigendom van grondstoffen en het eventueel verdelen van productie.

Categorie 3 – Volgen van prestaties – In overleg met de toeleverancier zullen eerder genoemde indicatoren met regelmaat gevolgd moeten worden om te weten wanneer aanvullende actie noodzakelijk wordt. Dit betekent dat een gezamenlijk overeengekomen, uniforme set van data beschikbaar moet komen en dat op vaste momenten er evaluaties plaatsvinden van de performance van de toeleverancier. Hierbij zouden van te voren vastgestelde ‘penalty’ systemen bij strategisch belangrijke toeleveranciers een additioneel stuurinstrument kunnen zijn.

Een krachtige aanpak is het inrichten van een ‘war-room’ (eventueel samen met de leveranciers), waar alle informatie samenkomt, actief gereageerd kan worden op veranderingen en benodigde procedures en processen snel doorlopen kunnen worden.

Met deze activiteiten kan leveringszekerheid gewaarborgd worden tegen voor beide partijen aanvaardbare kostenniveaus. Tegelijk biedt het verkregen inzicht het bedrijf lange termijn mogelijkheden om nieuwe manieren van samenwerken te initiëren. Voor gezonde, relatief onbelangrijke leveranciers volgt een toename in prijsdruk. De opgedane kennis zal hier gebruikt worden.

Gericht prijsdruk uitoefenen

De huidige, zeer snelle, vraaguitval, tot wel 40% in luxegoederen, resulteert bij menig bedrijf in een grote druk op de marges: vaste en variabele kosten kunnen niet in hetzelfde tempo afgebouwd worden als de vraag wegvalt. Dit dwingt topmanagement tot een continue focus en snel handelen om zowel via de bekende routes te zoeken naar kostenreducties, alsook nieuwe, creatieve wegen in te slaan. Vanzelfsprekend speelt inkoop hierin een belangrijke rol, dit bedraagt immers bij veel bedrijven bij tot meer dan 50% van de variabele kosten.

De meeste bedrijven slagen er in om lagere inkoopprijzen te onderhandelen, met de crisis als belangrijk argument. De kunst is om snel te identificeren waar besparingen te realiseren zijn als gevolg van dalende grondstofprijzen. Met name commodity markten zijn hiervoor geschikt. Hiernaast is het ook belangrijk om met een cash-focus naar het inkoop volume te kijken. Bij een aantrekkend economisch klimaat zal het beschikbaar hebben van cash noodzakelijk zijn om in de groei te investeren.

Tegelijk is de prijsdruk in de huidige crisistijd zodanig groot dat er aanmerkelijk meer gevraagd wordt van de inkoopafdelingen dan de ‘traditionele’ inkoopkostenreductieprogramma’s bij inkoop, met besparingen van 2 tot 4%.

De CPO moet dus op zoek naar verdergaande besparingsmogelijkheden. Dit is echter niet eenvoudig in een sterk veranderende omgeving. De snelheid en complexiteit van veranderingen in de huidige crisis is zo groot dat vraag en aanbod, vooral bij commodity goederen, dagelijks opnieuw in evenwicht komen met sterk variërende prijzen als gevolg. Bestaande prijsafspraken doen geen recht meer aan de actuele situatie.

Een goed voorbeeld hiervan is de staalverwerkende industrie. Tot voorkort werden onzekerheden over staalprijzen bijvoorbeeld ondervangen door lange termijn ‘hedge deals’ af te sluiten die de prijs voor een langere periode garandeerde. Nu echter de staalprijzen aan een vrije val begonnen zijn is het veel interessanter spotmarkt prijzen te onderhandelen.

Creëer inzicht in hele supply chain

De crisis raakt zeer veel bedrijven in alle industrieën. Uiteindelijk zal het succes voor de CPO liggen in het minimaliseren van de risico’s in de hele toeleverende keten en het maximaal benutten van de kansen die de crisis voor inkoop biedt. Het simpelweg doorzetten van prijsdruk leidt niet tot een duurzame bedrijfsvoering. Inzicht in de actuele situatie en het pro-actief managen van risico’s in de gehele supply chain zal leiden tot duurzame en betrouwbare relaties met de belangrijkste leveranciers. Dit resulteert in een situatie waarbij de eigen positie zeker kan worden gesteld – zowel voor wat betreft continuïteit van levering als voor het zekerstellen van de juiste inkoopprijzen.

Lees ook

Gartner pleit voor nieuwe functie: Vendor Manager (Nieuws, 22 sep 2006)

Toeleveren onder druk (Dossierartikelen, 1 mei 2005)

Inkoopsoftware (P2P): een goede voorbereiding is de voorwaarde voor succes (Expertartikel, 13 aug 2009)