blog

Het pull denken en de crisis, nader verklaard

Supply chain

Ik vind het jammer dat lezers na mijn chargerend stukje over de Pullwhip mijn geestelijke vermogens in twijfel zijn gaan trekken. Ik zal mijn gedachten duidelijker moeten uitleggen. Wat ik wil bereiken is dat de supply chain professionals krachtiger gaan optreden in relaties tussen bedrijven.

Het pull denken en de crisis, nader verklaard
Klik voor grote afbeelding

Wie kaatst moet de bal verwachten, zegt het spreekwoord, en mijn chargerende stukje over de Pullwhip is daar een sprekend voorbeeld van.  Ik vind het wel jammer dat verscheidene mensen reageren door mijn geestelijke vermogens in twijfel te trekken, want wat ik zeg is m.i. wel wáár.  Ik zal mijn gedachten nu dus duidelijker moeten uitleggen.

 

Focus alleen op eigen winkel

Wat ik wil bereiken is dat de supply chain professionals krachtiger gaan optreden in relaties tussen bedrijven. SCM moet samenwerking gaan bewerkstelligen en opgroeien tot integraal ketenmanagement.  En daar hebben we met z’n allen nog veel werk te verzetten. Want de afgelopen jaren heb ik steeds weer gezien dat de werkelijkheid van de integrale ketenlengte wordt ontkend, de onzekerheden van de marktvraag op de toeleverancier worden afgewenteld, en dat de focus alleen is op het optimaliseren van de eigen winkel. 

 

Over de superioriteit van ketensamenwerking en -overzicht boven versnippering en lokale besturing is door anderen al veel geschreven (hoewel ik waarschijnlijk ook selectief lees).  Ik noemde in mijn vorige stukje al Jan Fransoo, die natuurlijk meer geschreven heeft dan het ene artikel dat Hessel Visser aanhaalt, en ook Jack van der Veen heeft in het verleden overtuigend beargumenteerd dat samenwerking beter is. 

 

Verwarrend als iedere afnemer ‘klant’ wordt genoemd

Ik ben blij dat velen het Klant-Order-Ontkoppel-Punt (KOOP) benadrukken. Natuurlijk moet je ná het KOOP met een Pull systeem op klantorder werken, dat is het hele idee. Maar ook geldt dat je bovenstrooms van het KOOP op voorspellingsbasis werkt.  Verwarring is ontstaan toen iedereen in de keten zijn afnemer de "klant" ging noemen.  Want alleen de consument (je zou kunnen zeggen: degene die de BTW niet meer kan verrekenen door het aangeschafte ding door te verkopen) is de èchte klant. 

 

De KOOP gedachte moeten we toepassen op de gehele keten. We zien dan dat alleen het bedrijf aan het eind van keten op echte klantvraag kan werken, en de gehele voorliggende keten op voorspelling.  De notie van een KOOP bij een toeleverancier is verwarrend, want zijn afnemer is niet de werkelijke klant. 

 

Impliciet een eenzaam vraag voorspellen

Het bovenstroomse deel van de keten, dus het gedeelte linksboven in bovenstaand plaatje, werkt geheel op een voorspelling van de toekomstige eindklantvraag. Hoe verder bovenstrooms, hoe verder in de toekomst.  Elke ketenschakel moet namelijk de tijd overbruggen die nodig is tussen zijn onderdeelbestelling en zijn productaflevering. Sommigen kunnen bedingen dat de afnemer maar moet wachten: een levertijd die lijkt op een ATO (Available to Order) KOOP.  Het voorspelrisico komt dan bij de afnemer te liggen. 

 

Anderen moeten direct op afroep leveren en moeten zelf op voorspelling inkopen om dat te kunnen doen.  Door alle schakels in de keten wordt gezamenlijk over de gehele ketenlengte (tot het keten-KOOP) voorspeld, zij het per schakel in alle eenzaamheid en vaak impliciet.

 

Dat impliciet en eenzaam voorspellen is de kern van mijn Pullwhip stukje.  En mijn pleidooi is dat je dat voorspellen beter gezamenlijk en over de integrale keten kan doen om een beter gezamenlijk resultaat te bereiken.  Uiteraard is de eindklantvraag het uitgangspunt.  De benedenstroomse ketenschakels gebruiken de op korte termijn verwachte klantvraag (of zelfs èchte orders) voor hun acties.  Maar de bovenstroomse ketenschakels hebben informatie over de verdere toekomst nodig, wan het duurt nog een (doorloop-)tijd voordat de nú door hen aangemaakte delen bij de klant zijn aangekomen. Namelijk de wacht-, bewerkings- en transporttijden van alle nakomende schakels. 

 

Soms bovenstrooms stabieler overzicht

De ketenspeler die het dichtst bij de eindklant zit kan natuurlijk de toekomstige vraag het beste inschatten, want hij heeft het directe contact.  Om uit al die eindproductvoorspellingen op de langere termijn een onderdeelbehoefte te berekenen is nog een ingewikkelde klus, gegeven commonality van onderdelen en diffusie van markten.  Soms heb je zelfs bovenstrooms, door consolidatie-effecten, een stabieler overzicht.  Al met al ben ik ervan overtuigd dat met Supply Chain-professionaliteit en een volwassen basis in de ICT een hernieuwde poging rechtvaardigt.  En dat alles beter is dan niets doen qua integrale voorspelling.

 

Waarom Pull denken de crisis heeft veroorzaakt 

Nu naar de beschuldiging dat het pull denken de crisis heeft veroorzaakt. Feit is, dat als de vraag afneemt, de integrale keteninhoud lager moet worden: deze is namelijk gelijk aan de ketenlengte maal het stroomvolume. En als de levertijden afnemen (door minder drukte bij elke schakel), neemt zelfs ook de ketenlengte af, en daarmee de benodigde keteninhoud nog meer dan alleen door de volume-uitval. 

 

Die overtollige keteninhoud komt in eerste instantie terecht in de voorraadpunten van alle ketenspelers, daar hun afnemers plotseling ophielden met bestellen. Vervolgens probeerden alle ketenspelers die voorraden weer af te bouwen door nòg minder te bestèllen dan de vraag al was.  Bovenstrooms in de keten stapelen alle rampen zich op, is de vraaguitval enorm, en de crisis een feit.  En dit alles terwijl de eindklantvraag tijdelijk of slechts enkele procenten daalde.

 

Suppy chain professionals hadden gezamenlijk crisis kunnen beperken

Ik ben ervan overtuigd dat gezamenlijk optredende Supply Chain professionals hun ketens op een lager doorstroomniveau hadden kunnen brengen en zo de crisissfeer hadden kunnen helpen beperken.  In gezamenlijkheid hadden de Supply Chain professionals met kwantitatieve modellen hun management, hun banken, en wellicht hun overheden kunnen overtuigen dat een zachte landing met tijdelijk wat meer ketenvoorraad uiteindelijk beter is dan de huidige, door de bullwhip aangedreven crashes van essentiële industrieën.  Dat samenwerken is echter nooit tot stand gekomen, m.i. door de doorgeslagen pull mentaliteit, waartegen de Supply Chain Management (SCM)-community geen weerwoord had. 

 

Crisis aangrijpen om SCM op nieuwe leest te schoeien 

Mijn stukjes zijn een pleidooi om als Supply chain professionals deze crisis aan te grijpen als een kans om SCM op een nieuwe, integrale, leest te schoeien.  Het algemene-, financiële-, en commerciële management van bedrijven staat nu wellicht open voor sterke redeneringen vanuit het professionele SCM. Laten we na de crisis niet terugvallen in de eiland-optimalisatie, maar de wereld baseren op integrale ketensamenwerking.  De ICT en het wetenschappelijk denken staan er klaar voor.  Nu is het aan de professionele SCM praktijk om daar gebruik van de maken.

 

Gezien de reacties is het ook nodig om hard te maken dat in een keten van enige lengte een pull systeem niet werkt, ook niet als we de integrale keten door de vraag van de eindklant laten aandrijven.  En tot de conclusie te komen dat een keten alleen goed kan worden aangestuurd door een voorspelling van de toekomstige eindklantvraag.  Ik zal hiertoe een illustratief bewijs opzetten middels klassieke MIT Beergame, dat vrijwel iedereen kent en al door enkelen in reactie op mijn Pullwhip stukje is genoemd.  Voor een volledige redenering is echter veel meer ruimte nodig dan hier ter beschikking is.  Dus schrijf ik snel iets aparts.  Daarna kan de discussie op argumenten verder gaan.

 

Vol verwachting klopt ons hart, dus toch iets van Zwarte Piet en Sinterklaas.

 

Bron plaatje: Bertrand, Wortmann, Wijngaard, Produktiebeheersing en material management 1990.

Reageer op dit artikel