blog

Reductie grijpvoorraad servicemonteur werkt averechts

Supply chain

Door de grote druk op reductie van werkkapitaal, worden voorraden gecentraliseerd en bestelbusjes minder aangevuld. Wegen de kosten van misgrijpen en een eventuele second visit wel op tegen de kostenbesparingen van de voorraadreductie?

 

Original Equipment Manufacturers (OEM)-ers hebben vaak fijnmazige service-netwerken, bestaande uit servicemonteurs die beschikken over een goed gevulde bestelwagen met gereedschap en reserve-onderdelen. Door de huidige grote druk op reductie van werkkapitaal, worden voorraden steeds meer gecentraliseerd waardoor deze bestelbusjes niet meer worden aangevuld. Dit leidt steeds vaker tot misgrijpen bij de klant en de noodzaak voor second visits. Wegen de kosten van misgrijpen echter wel op tegen de kostenbesparingen van de voorraadreductie? Of zijn kosten in deze tijd minder belangrijk dan de omvang van het geïnvesteerd vermogen?

 

Ongeplande stilstand is duur

Ongeplande stilstand van duurzame kapitaalgoederen brengt grote onkosten met zich mee. Of het nu gaat om een vliegtuig dat niet kan vertrekken door een technisch probleem, of om een productiemachine die geen output kan leveren: ongeplande stilstand is duur. Het kan zelfs leiden tot het verlies van klanten.

 

Om die reden hebben OEM-ers fijnmazige servicenetwerken ingericht. Deze bestaan uit servicemonteurs, die zijn voorzien van een busje met gereedschap en reserve-onderdelen. Deze servicemonteurs zijn zodanig verspreid in het servicegebied, dat iedere klant binnen een bepaalde tijd door een servicemonteur kan worden bezocht, teneinde de service-contracten te kunnen waarmaken.

 

De bestelbusjes zijn zodanig goed gevuld dat de kans op misgrijpen en dus de kans op second visits is geminimaliseerd. Dat betekent dat er reserve-onderdelen in het busje aanwezig zijn, die slechts zelden benodigd zijn.

 

Omloopsnelheid van 0,04

In de praktijk zie ik bijvoorbeeld dat in een land, waar meer dan 100 servicemonteurs rondrijden, 25 bestelbusjes zijn gevuld met een bepaald reserve-onderdeel, dat landelijk gezien slechts 1 keer per jaar wordt verbruikt. Landelijk gezien hebben we het dan om een omloopsnelheid van de voorraad van 0,04!

 

Aangezien de gecentraliseerde ‘Afdeling Voorraadbeheersing’ targets opgelegd heeft gekregen om de wereldwijde voorraad reserve-onderdelen te verlagen, zal er geen aanvulling plaats vinden van dit reserve-onderdeel als een servicemonteur dit heeft verbruikt. In het gehele service-netwerk is immers nog voldoende voorraad aanwezig om aan de verwachte vraag te kunnen voldoen.

 

De betreffende servicemonteur loopt nu echter een (in dit extreme voorbeeld weliswaar kleine) kans om bij een volgende machine-stilstand mis te grijpen. Daar waar er dus enerzijds wordt bespaard (15 tot 25% van de prijs van het reserve-onderdeel), worden anderzijds additionele kosten gemaakt doordat:

  1. de klant langer wordt geconfronteerd met machine-stilstand, welke kosten mogelijk kunnen worden doorbelast aan de OEM-er,
  2. een second visit en mogelijk een (duur) spoedtransport van een reserve-onderdeel moet worden uitgevoerd.

 

Verschillende managers voor service en voorraad

Door dit inzicht in de kosten en de kansen van optreden, kan er natuurlijk naar een optimum worden gezocht. Echter: in de praktijk vallen de verantwoordelijkheden voor voorraadverlaging enerzijds, en de prestaties van het servicenetwerk anderzijds, onder verschillende managers die ieder hun eigen targets hebben. De ene manager wordt ‘afgerekend’ op het realiseren van voorraad reductietargets, de andere manager op klanttevredenheid of op bijvoorbeeld ‘second visit rate’. Door deze splitsing van verantwoordelijkheden, is de kans op suboptimalisatie groot, waar in het onderhavige praktijkvoorbeeld dan ook sprake van is.

 

Suboptimalisatie tegengaan

Om deze suboptimalisatie tegen te gaan dienen de verantwoordelijkheden voor de genoemde prestatie-indicatoren in één manager te zijn verenigd. Deze manager kan dan naar het daadwerkelijke optimum zoeken tussen voorraadverlaging enerzijds en de kosten van stilstand en service anderzijds. Maar ja, wat zijn de kosten van een ontevreden klant? Of sterker nog: hoe drukken we het verlies van een klant uit in kosten? Ervan uitgaand dat deze kosten enorm hoog zijn, zal in veel gevallen toch worden gekozen voor het goed gevuld houden van het servicenetwerk met reserve-onderdelen.

 

Ik ben benieuwd naar de reacties waaruit blijkt dat er toch bedrijven zijn waar deze verantwoordelijkheden inderdaad in één persoon zijn verenigd en waar daadwerkelijk dergelijke afwegingen zijn gemaakt. Ik verwacht dergelijke reacties niet veel te ontvangen, maar ik laat me graag verrassen.

Reageer op dit artikel