blog

Integrated Business Planning: de stap na S&OP

Supply chain

Integrated Business Planning: de stap na S&OP
Business Planning

Vaak staat het maandelijkse Sales & Operations Planning-proces los van de jaarlijkse budgetcyclus, en is een goede set van KPI’s die het proces moeten ondersteunen, niet aanwezig. Jan Wouters van Capgemini gaat daarom een stap verder met de ins en outs van Integrated Business Planning.

Recent onderzoek van Capgemini heeft weer aangetoond dat druk om supply chain kosten te verlagen en het beheersen van sterke bewegingen en variabiliteit in de klantvraag nog steeds hoog op de agenda staan van supply chain managers. Een onvoldoende focus hierop leidt direct tot een hoog werkkapitaal (verkeerde voorraadnivo’s op verkeerde momenten) en een verslechtering van de leverbetrouwbaarheid.  
  
Veel bedrijven hebben of werken aan een maandelijks Sales & Operations Planning-proces, waarbij de afstemming van de verkoopprognoses en supply chain planning door een geformaliseerd proces plaatsvindt. Vaak staat S&OP los van de jaarlijkse budgetcyclus en is een goede set van KPI’s die het proces moeten ondersteunen niet aanwezig. 
 

Met het implementeren van ERP binnen een bedrijf werden de verschillende afdelingen en functies genoodzaakt met elkaar samen te werken om de operationele processen direct op elkaar aan te laten sluiten en te harmoniseren. Dit kostte vaak zoveel energie en veranderingsbereidheid dat op belangrijke bedrijfaspecten als het gezamenlijk hebben van KPI’s en het uitwisselen van planningen er bij inschoot. In de meeste gevallen werden er na de implementatie downloads uit ERP gemaakt, waarmee men binnen de afdelingen verder in Office-applicaties eigen rapportages en prognoses  maakte. Het ‘silo denken’ van voor de ERP implementatie werd op deze manier doorgezet.
 

Integrated Business Planning: van strategie naar executie

De term Integrated Business Planning (IBP) is voor het eerst opgepakt door het onderzoeksbureau Gartner in verschillende publicaties. De daadwerkelijke invulling van de term is nooit vertaald naar een totaalconcept waarin de verschillende planningsprocessen die een bedrijfsstrategie vertalen naar de verschillende planningen op tactisch nivo. Ook de relatie tussen Corporate Performance Management (met dashboards voor het management) en de tactische planningsprocessen is niet eenduidig aangegeven. IBP verdient meer, omdat het strategie vertaalt naar planningen die direct en integraal de operatie aansturen.
 
Het gaat om het verbinden van de belangrijkste planningsprocessen binnen een bedrijf,  ‘to close the loop’ tussen strategie en operatie met een directe link naar de vastgestelde KPI-doelstellingen.

 

 

De hoeksteen van IBP: de gezamenlijke planningshiërarchie

Als we naar de verschillende planningsprocessen kijken, zien we dat betrokken afdelingen zoals Marketing, Sales, Supply Chain en Finance verschillende planningsnivo’s en karakteristieken hanteren. Sales plant in omzet per product- of klantgroep, Supply chain is geïnteresseerd in SKU’s terwijl de Financiële afdeling in budgetten en winstgevendheid denkt. In veel bedrijven is de uitwisseling van planningsgegevens dan ook moeilijk omdat vertalingen gemaakt moeten worden tussen de nivo’s en karakteristieken,  wat leidt tot (te-)veel werk en afdelingsgebaseerde planningen.
 
Voor Integrated Business Planning levert de gezamenlijke planningshiërarchie naast de stamgegevens ook de set van planningskarakteristieken.  Deze kan uitgezet worden op twee assen : de marktas en de productas. Voor de marktas kan een hiërarchie worden opgezet bijvoorbeeld via klant – klantgroep – verkoopkantoor – land – regio, voor de productas kan dit zijn product – artikelgroep – producthiërarchie – divisie – merk. Ieder bedrijf kan een andere planningshiërarchie hebben, het moeilijke is om tussen de afdelingen die betrokken zijn bij verschillende planningen overeenstemming te krijgen hierover. De voordelen zijn erg groot : er is transparantie en uitwisselbaarheid in de planningen , de flexibiliteit is groot omdat historische, actuele en planningsgegevens op ieder nivo van de hiërarchie vergeleken kunnen worden en het is efficient doordat de verschillende afdelingen op het juiste detailnivo inzicht hebben. De gezamenlijke planningshiërarchie geeft in elk geval één plan en één versie van de waarheid.

 

De zeven tactische planningsprocessen en hun relaties

Het traditionele S&OP proces (klik op de afb rechts voor groter beeld) richt zich vooral op het balanceren van de sales en supply planning, maar er zijn meer planningen die relevant zijn in de tactische laag:
 

  • 1) Portfolioplanning: besturen van innovatie en veranderingen de product portfolio
  • 2) Sales planning : onderhouden van een betrouwbare rolling forecast
  • 3) Supply planning : vertalen van het sales plan in het supply netwerk
  • 4) Capacity planning : evalueren van de vraag en beschikbaarheid van interne en externe capaciteit
  • 5) Profitability planning : vertalen van het portfolio en salesplan in budgetten en financiele planning
  • 6) Investeringsplanning: bepalen en beheren van CAPEX investeringen voor innovatie en capaciteit
  • 7) Cost center planning : maken van cost center budgetten gebaseerd op productie en overheadkosten
       

De genoemde planningsprocessen hebben ieder een eigen dynamiek en scope, maar zijn ook in sterke mate afhankelijk van elkaar. Sales planning heeft gegevens nodig uit portfolio planning over in- en uitfasering van Product/markt combinaties, capaciteitsplanning is afhankelijk van een goed supply plan om enige voorbeelden te noemen. Door de gezamenlijke planningshiërarchie kunnen deze gegevens ook direct uitgewisseld worden.

  
Van siloplanning naar IBP

Met de veranderde wereld, eerst de globalisering en daarna de recessie hebben veel bedrijven de plannen die in september 2009 (alles plus 5 procent!) gemaakt in de digitale vuilnisemmer kunnen doen en de gehele budgetcyclus kompleet overgedaan met aangepaste verwachtingen. De verkoop- en afdelingsplanningen moesten opnieuw worden doorgerekend, op basis van een aantal scenario’s en verwachtingen voor het nieuwe jaar. In bedrijven waar er nog afdelingsgerichte planningprocessen zijn koste deze nieuwe budgetteringcyclus weer veel extra afstemming en dus ook tijd. Bij bedrijven met een volwassen S&OP-proces met een afgesproken cadans kon vrij snel worden een aanpassing worden gedaan binnen de sales forecast met een doorrekening van de gevolgen voor de supply en capacity planning. Bij een integratie van het S&OP en de portfolio en financiële planning zoals IBP dit voorstaat, zou dit herplannings- en budgetteringsproces nog aanzienlijk verkort zijn.
 

Voorwaarden voor IBP

Dat planningsprocessen moeten worden ondersteund door goede rapportages is een gegeven. Het komen tot een electronisch data warehouse (EDW) met daarin planningsdata van de verschillende afdelingen, gebaseerd op een gezamenlijke planningshiërarchie is  dan ook een eerste voorwaarde voor IBP. Vanuit het EDW kunnen dan eenvoudig budget, actuals en forecast naast elkaar worden getoond en op de verschillende assen van de hiërarchie worden doorsneden. Zo ontstaat er een situatie waarin alle afdelingen over dezelfde gegevens beschikken en een EDW kan ook een goede basis zijn voor de KPI’s van het bedrijf en dashboards.
   

Zoals ook bij het S&OP zijn de voorwaarden voor IBP een goede governancestructuur met vastgelegde rollen en verantwoordelijkheden, discipline en samenwerking noodzakelijk. Op deze manier kan er echt over een vraaggestuurde keten met focus op de klant gesproken worden waarin de interne strijd tussen de afdelingen in een Excel-cultuur op den duur verdwijnt.
 

Voor de IT-ondersteuning van IBP geven de huidige ERP-systemen vaak niet voldoende ondersteuning en is binnen de financiële afdeling bijvoorbeeld Hyperion of Cognos in gebruik.  Deze pakketten beiden veel plannings- en rapportagefuncties, echter ze bevorderen ook het siloplannen omdat ze niet voor alle afdelingen toegankelijk zijn. ERP-leveranciers als SAP (zowel Business Objects als Outlooksoft werden gekocht) en Oracle (dat Hyperion heeft ingelijfd) hebben nu de strategie om hun klanten de mogelijkheid te geven voor ‘closing the loop’ tussen strategie en operatie.     

 

Zie ook de presentatie: Plannen zonder grenzen

Reageer op dit artikel