blog

Procesbeheersing in de logistiek is kansrijk

Supply chain

Procesbeheersing in de logistiek is kansrijk
Organsiatie regelkringen

Het borgen van de kwaliteit van processen gebeurt nauwelijks in de logistiek. “Onbegrijpelijk”, zegt expert Marnix Zoutenbier van CQM. “Juist nu de marges onder druk staan, is een goede borging van verbeterde processen essentieel. Adequate monitoring en feedback voorkomt problemen in de toekomst.” Hij legt hier samen met Jannet van Zante uit waarom.

Lean Six Sigma (LSS) is ‘hot’ in de logistieke wereld als verbetermethodologie. Het doel is om kwalitatief goede processen te creëren die ook efficiënt gevoerd worden. Op deze manier ontstaan organisaties die met minimale middelen maximale klanttevredenheid genereren. Traditioneel komt de verbetermethodologie en de aandacht voor kwaliteit uit de Six Sigma hoek en richt Lean zich primair op de efficiency.
 
In de laatste stap van LSS moet het verbeterde proces geborgd worden zodat de verbetering ook beklijft na het verbeterproject. In de maakindustrie gebeurt dat als vanzelfsprekend door middel van monitoring en feedback in de procesvoering. In de logistieke wereld gebeurt dat nog nauwelijks. Voor logistieke managers en medewerkers betekent dit het einde van continu bezig zijn met brandjes blussen en dat zij zich eindelijk kunnen concentreren op de kern van de zaak.

 

Een goed systeem van monitoring en feedback geeft inzicht in welke situaties wél overgegaan moet worden tot actie en in welke situaties niet. Dit voorkomt te snel ingrijpen in processen, reageren op irrelevante issues en dus inefficiënt werken. Bovendien worden problemen voorkomen doordat in de processen zelf gestuurd wordt in plaats van dat aan het eind van de keten pas op de output wordt gereageerd.

 

Kortom: goede borging van (verbeteringen in) het proces maakt een einde aan het voortdurend achter de feiten aan rennen en brandjes blussen, zonder toe te komen aan de dingen die er wezenlijk toe doen.

 

Waarom is monitoring en feedback niet populair in de logistiek?

In de praktijk zie je nauwelijks toepassingen van monitoring en feedback in logistieke omgevingen. Over de denkbare redenen valt wel het een en ander te zeggen:

 

1. Gebrek aan adequate gegevens

Sommige logistieke processen beschikken niet over (betrouwbare) metingen. Zo worden bijvoorbeeld productieplannen en voorspellingen regelmatig aangepast terwijl de historie van wijzigingen ontbreekt. Omdat je in een goed monitoring en feedback systeem afwijkend procesgedrag wilt detecteren moet je de huidige proceskwaliteit kunnen vergelijken met het recente verleden en moet dat dus wel beschikbaar zijn of komen.

  

2. Procesvoering: kunst of kunde?

In de maakindustrie is het vanzelfsprekend dat belangrijke beslissingen en keuzes in de operationele procesvoering gebaseerd zijn op objectieve werkvoorschriften. Dit gebeurt meestal in een niet-vrijblijvende verbetercultuur waarin nieuwe inzichten en ‘best practices’ verwerkt worden in nieuwe werkvoorschriften. In de logistiek zien we daarentegen vaak dat er een meer persoonlijke invulling gegeven wordt aan de operationele procesvoering. Naast feiten en getallen speelt persoonlijke ervaring ook een grote rol bij het nemen van beslissingen. Zo worden bijvoorbeeld sales forecasts meestal gebaseerd op kwantitatieve input in combinatie met kwalitatieve kennis en ervaring. Dit maakt het lastig om kwantitatieve feedback te genereren over het functioneren van het proces.

  

3. Output meten of proces beheersen?

Ook zien we dat het management stuurt op KPI’s terwijl het ontbreekt aan een expliciete vertaling van deze KPI’s naar prestatiematen voor de onderliggende operationele processen. Zo kennen we een voorbeeld van een helpdesk waar doorlooptijden van calls gemonitord worden. De processen die ten grondslag liggen aan en uiteindelijk resulteren in de (lange) doorlooptijd worden echter niet beheerst. Door aan de output te meten, ben je eigenlijk al te laat met bijsturen. Terwijl het meten van de juiste grootheden in het proces en eventueel aan de input juist lange wachttijden zou kunnen vermijden.

 

4. Eerst tools, dan processen

Als laatste noemen we de aandacht voor de implementatie van systemen die het laatste decennium veel van de logistieke verbetercapaciteit heeft opgeslokt. De implementatie van ERP-systemen in de industrie en TMS-systemen in de transportsector zijn flinke veranderingen die nu opvolging krijgen door de introductie en uitrol van Advanced Planning & Scheduling (APS) systemen in beide sectoren. Werkprocessen zijn rond deze tools opgesteld en het accent lag minder op de optimalisatie van de processen zelf, laat staan op de introductie van monitoring en feedback in de processen.

 

De toekomst vraagt om een fundamenteel andere aanpak

Gezien de huidige wereldwijde concurrentie kan het niet anders dan dat het denken vanuit processen en daarmee het beheersen daarvan een vlucht zal gaan nemen in de logistiek. Waar  de implementatie van een APS-systeem in het verleden nog dé doelstelling van een project was, zien we nu dat het verbeteren van het planproces de doelstelling wordt. Met daarbij bijvoorbeeld de randvoorwaarde dat een APS-systeem geïntroduceerd zal worden. Dit leidt tot een fundamenteel andere aanpak van het project en vaak tot een beter resultaat.

 

Waarom monitoring en feedback in de logistiek?

Juist omdat er in de logistiek zoveel operationele kort-cyclische processen plaatsvinden en de basis in geautomatiseerde ERP- en TMS-systemen uitstekend is, leent de aanpak van monitoring en feedback om processen te beheersen zich uitstekend voor logistieke processen. Argumenten:

 

1. Inzicht: niets doen of ingrijpen?

In de eerste plaats kenmerkt deze aanpak zich door het kwantificeren van proceskwaliteit. De performance van het proces in het verleden wordt gebruikt om onderscheid te maken tussen normaal gedrag en afwijkend gedrag. Op deze manier ontstaat een expliciete defintie van wanneer de schommelingen in een proces als normaal – dat is inherent aan het proces – beschouwd kunnen worden en wanneer er sprake is van afwijkend gedrag. Juist door dit onderscheid worden potentiële problemen vroegtijdig gesignaleerd en voorkomen.

  

2. Out of Control Action Plans (OCAPs)

Een tweede element van het succes van deze aanpak in de maakindustrie wordt gevormd door de verankering – borging – van de bijbehorende werkwijze in de organisatie (zie figuur 1). Een belangrijk onderdeel hierin zijn de vooraf gedefinieerde werkvoorschriften. Bij een afwijkende performance van het proces worden de oorzaken door de operators of logistiek medewerkers geïdentificeerd en geëlimineerd. Hierbij werken zij volgens deze vooraf gedefinieerde werkvoorschriften – Out of Control Action Plans (OCAPs) – waarin verantwoordelijkheden en taken duidelijk beschreven staan.

 

3. Continu verbeteren en bijsturen

Als monitoring en feedback goed verankerd zijn binnen een organisatie, levert deze werkwijze ook een uitstekende bron van gegevens om het proces als zodanig te verbeteren en bij te sturen. Het voert in dit artikel te ver om in te gaan op organisatorische consequenties. Figuur 1 laat al wel een organisatie zien die gericht is op de wisselwerking tussen procesbeheersing in de kleinste cyclus van feedback en procesverbetering via de twee ‘schillen’ daarom heen.

  

4. Preventie van problemen

Monitoring en feedback voorkomt problemen. In de maakindustrie zie je bijvoorbeeld dat door toepassing hiervan inspectie van eindproducten niet meer nodig is. In de logistiek zal procesbeheersing betekenen dat problemen aan de outputkant niet meer voorkomen doordat aan de input- en transformatiekant van het proces veranderingen worden gedetecteerd voordat die zich manifesteren als outputproblemen. Preventie in plaats van brandblussen dus.

 

Conclusie:

Het borgen van de kwaliteit van processen kent veel voordelen. Kijkend naar en lerend van de maakindustrie, is zeker nu de tijd rijp om meer grip op de logistieke processen te krijgen. Dit geeft de zekerheid dat de processen op orde zijn en dat alleen overgegaan wordt tot actie en ingrijpen wanneer dit noodzakelijk is. Monitoring en feedback biedt deze mogelijkheden. Doe er uw voordeel mee.

 

Figuur 1. Wisselwerking tussen procesbeheersing en procesverbetering: een kwestie van organiseren.

Reageer op dit artikel