blog

Outsourcing van (supply chain-)activiteiten in vijf stappen

Supply chain

Outsourcing van (supply chain-)activiteiten in vijf stappen
klik op de afbeelding voor een vergroting

De besparingen die bedrijven met outsourcing willen halen behalen, worden in veel gevallen niet gehaald. Bedrijven die transport of andere supply chain-activiteiten willen uitbesteden moeten daarom vijf structurele stappen doorlopen, betoogt Joost Scheepens van managementadviesorganisatie Kirkman Company.

Veelal zijn beslissingen om tot outsourcing over te gaan in het verleden op basis van onderbuikgevoel genomen. Deze beslissingen worden in een later stadium, bijvoorbeeld wanneer het contract afloopt, vaak als eenzelfde pakket van activiteiten op eenzelfde manier gesourced. Dat is niet verstandig.

In dit artikel willen wij benadrukken dat een sourcingsbeslissing genomen dient te worden op basis van structurele stappen:

  1. Waarom: Het doel dat de organisatie heeft met de sourcingsbeslissing.
  2. Wat: De scoping van welke activiteiten worden gesourced.
  3. Hoe: Een afwegingskader hoe (onafhankelijk van huidige situatie) men gaat sourcen.
  4. Vertrekpunt: Huidige situatie in kaart gebracht om (re)transitiekosten te bepalen.
  5. Risico’s: Risico’s benoemen van de ‘nieuwe’ sourcingskeus.

1. Waarom wordt gesourced
Vaak worden sourcingsbeslissingen opportunistisch genomen doordat beslissers zich vooral focussen op beoogde voordelen van outsourcing. Vaak komen dezelfde overwegingen om te outsourcen terug:

  • Het creëren van schaalvoordelen;
  • Het verkorten van doorlooptijd;
  • Het behalen van kwaliteitsvoordelen;
  • Het besparen van kosten.

Echter cijfers uit de literatuur laten keer op keer zien dat de begrote voordelen of besparingen niet behaald worden. Uit ervaring van Kirkman Company en onderzoek dat zij uitvoert in samenwerking met diverse universiteiten blijkt dat kosten vaak niet geheel of niet juist begroot worden door outsourcers. Hierbij kan gedacht worden aan transitiekosten, additionele dienstverlening (meerwerk), kosten voor het inrichten van een controlfunctie op de dienstverlening of integratiekosten op het gebied van IT.
      
Daarnaast worden verborgen kosten vaak juist zichtbaar doordat delen van de dienstverlening geformaliseerd overgedragen worden aan een leverancier, zoals licentiekosten of lopende contracten die niet zomaar stopgezet kunnen worden.  

Waarom gesourced wordt, dient te beginnen bij een vertaling vanuit de bedrijfsstrategie. Eerst dient duidelijk de bedrijfsstrategie geformuleerd te worden, waarbij ook deze periodiek heroverwogen moet worden. Hierbij is het van belang dat competenties van de eigen organisatie ten opzichte van de concurrentie benoemd zijn en de externe ontwikkelingen, vooral technologisch van aard, niet uit het oog worden verloren.
Deze zaken dienen doorvertaald te worden in het sourcingsvraagstuk dat ter discussie staat. Vanzelfsprekend dient de beslissing te passen in de bedrijfsstrategie. Bij een bedrijfsstrategie geënt op kostenbesparing worden er andere beslissing genomen, dan wanneer de strategie gericht is op het leveren van kwaliteit.

2. Wat wordt gesourced
Allereerst dient afgebakend te worden over welke processen en activiteiten de beslissing genomen dient te worden, en of het proces binnen de invloedssfeer van de beslisser valt (proceseigenaar). Daarbij is het van belang op een juiste manier activiteiten te clusteren. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat deelactiviteiten van het primaire proces door derden worden uitgevoerd, terwijl het primaire proces ‘an sich’ corebusiness is voor het bedrijf en dus als geheel wel in eigen beheer blijft.

Naast interne beweegredenen is het ook van belang af te wegen wat de markt graag aan ‘wil’ bieden. ‘Scoping’ of ‘het specificeren van de vraag’ is dus zeer belangrijk, hier zijn ook de grootste (kosten-) voordelen te behalen. Hier wordt namelijk bepaald wat precies de behoefte is of enkel de transportfunctie van een bedrijf wordt uitbesteed, wat veel retailers in Nederland doen, zoals Albert Heijn. Of hele delen uit de supply chain, dus naast transport ook inbound, warehousing, outbound, enz, denk bijvoorbeeld aan bedrijven als Nike. Deze keuze bepaalt natuurlijk voor een groot deel de waarde van het te sourcen geheel, zowel in geld als in moeite.

3. Hoe wordt gesourced
Hoe gesourced gaat worden, is afhankelijk van de soort activiteiten. Activiteiten die direct bijdragen aan een unieke positie van de organisatie dienen vanzelfsprekend in eigen beheer gedaan te worden. Voor activiteiten die niet losgekoppeld kunnen worden van andere activiteiten die door de organisatie zelf gedaan worden, is het niet mogelijk dit geheel door derden te laten uitvoeren.
Kortom, criteria dienen geformuleerd te worden om te bepalen welke sourcingsvarianten de meeste toegevoegde waarde kunnen leveren.

We onderscheiden vijf sourcingsvarianten:

  • Intern sourcen: de klantorganisatie voert alles zelf en intern uit;
  • Kennis sourcen: één of meerdere leveranciers leveren op ad hoc-basis kennis op specifieke gebieden aan de klantorganisatie;
  • Capaciteit sourcen: de klantorganisatie erkent dat zij op bepaalde gebieden niet de volledige capaciteit zelf in huis kan of wil krijgen en doet een structureel beroep op leveranciers om capaciteit te leveren;
  • Uitvoering sourcen: een ingehuurde leverancier wordt er verantwoordelijk voor gesteld dat aan een bepaalde kennisvraag wordt voldaan;
  • Resultaat sourcen: de klantorganisatie specificeert de verwachte resultaten naar de leverancier. De leverancier wordt vervolgens beoordeeld op basis van deze resultaten.

 


Afwegingskader ‘hoe te sourcen’    

4. Vertrekpunt van de situatie
Van belang bij het bepalen van de huidige situatie is dat de huidige vorm van sourcing weergegeven wordt. Hieruit kunnen huidige contractuele afspraken herleid worden, en inzicht verkregen worden in hoe de situatie op dit moment is. Ook kan gesproken worden over waarom in het verleden bepaalde keuzes gemaakt zijn. Waarom activiteiten in het verleden zelf gedaan werden of door anderen werden uitgevoerd. Dit zijn zaken die de switchingskosten* bepalen. Centraal staat dus hoe gesourced wordt in de huidige situatie, om het vertrekpunt te bepalen.

Naast de huidige vorm van sourcen is het van belang een ‘procesprestatiebeoordeling’ uit te voeren. Dit inzicht geeft in de haalbaarheid van de keuze tot uitbesteding en aangeeft waar aandacht aan besteed dient te worden bij het contracteren en implementeren.

 

Wanneer een proces erg slecht scoort, doordat het bijvoorbeeld niet goed gedocumenteerd is, of er geen sturingsinformatie gedefinieerd is, dient daar bewust op gestuurd te worden. Door de organisatie zelf, of door de leverancier. Het gaat er in eerste instantie om dat deze beoordeling inzichtelijk maakt waar aandacht aan besteed dient te worden. Op deze manier zoekt de organisatie naar een leverancier die past bij de ‘volwassenheid’ van het betreffende proces, en de doelen en verwachtingen van het niveau waar het proces naartoe gebracht moet worden.

De huidige situatie, de maximale sourcingsvariant, de procesprestatiebeoordeling en de markt bepalen samen de optimale sourcingsvariant.

5. Risico’s van outsourcing
Bij het uitbesteden zal de organisatie gebruik moeten maken van een vaste systematiek om de risico’s te bepalen. Per uitbestedingbeslissing dient een risicoanalyse uitgevoerd te worden, waarin de impact van het risico wordt weergegeven, en de kans van optreden van dat risico. Per risico dient vervolgens een lijst van maatregelen opgesteld te worden. Risico’s waaraan gedacht kan worden zijn bijvoorbeeld toename van kosten, minder beheersbaarheid over het proces, enzovoort. Per traject worden de risico’s in kaart gebracht en worden concrete maatregelen benoemd die de impact of kans van optreden verminderen.

De stappen die in dit artikel genoemd worden, dienen in elk sourcingsvraagstuk doorlopen te worden. Vaak gaat het om bedrijfskolomoverstijgende zaken, is er veel geld mee gemoeid en gaat het om langetermijninvesteringen en -relaties. Dit vraagt om een structurele aanpak van sourcingsvraagstukken, die op boardniveau genomen dienen te worden, omdat sourcingsvraagstukken direct verband houden met de bedrijfsstrategie!

 

* Switchingskosten zijn de investeringen die nodig zijn om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te transformeren. 

Reageer op dit artikel