blog

De vijf beïnvloeders van voorraadbeheer

Supply chain

Wie is er in een bedrijf verantwoordelijk voor de voorraadhoogte? Marc Mallant zet het op een rij maar constateert ook schuttinggedrag: “Iedereen heeft een mening maar niemand initieert verbeteringen.” Wie beïnvloeden nu eigenlijk de voorraad? Hier vindt u de vijf beïnvloeders van voorraad op een rij…

De vijf beïnvloeders van voorraadbeheer

   
"Wie is er verantwoordelijk voor de voorraad?". Dat is de vraag die ik altijd stel als ik een onderneming binnenstap. De personen in kwestie reageren vrijwel altijd hetzelfde: als door een wesp gestoken schuiven ze de verantwoordelijkheid door naar anderen en met doorvragen kom ik niet zelden in een cirkel terecht. Vaak is degene die rapporteert de klos.

 

Wie beinvloeden de voorraad?

Dit is typisch schuttinggedrag; iedereen heeft wel een mening over de voorraad maar initieert geen verbeteringen. Vrijwel iedere discipline vind de voorraad vaak ‘te hoog’ en als je doorvraagt waarop dit gebaseerd is kom je vaak op ‘gevoel’ uit of wordt er zinloos gebenchmarkt. Op de vraag wat de omvang van de voorraad wel zou moeten zijn komt geen antwoord. Kortom het wordt tijd eens te zien welke disciplines de hoogte van een voorraad sterk kunnen beinvloeden.

 

 

Beïnvloeder 1: Commercie

De keuze om producten uit voorraad te leveren hangt af van de gekozen strategie en de marktomstandigheden. Het situeren van het klantorder-ontkoppelpunt is delicaat en hoewel vaak een basisvorm wordt gekozen, vinden we vrijwel overal de volgende varianten: ‘make-to-order’ en ‘make-to-stock’.

In de customer service strategie moet dit tot uiting komen: welke beloftes doen wij de klant en hoe realistisch zijn deze? Zodra bijvoorbeeld de levertijd om het product in te kopen groter wordt dan de levertijd die klanten acceptabel lijkt het verstandig het product op voorraad te nemen. Hierbij gaan we er van uit dat er regelmatige vraag naar deze producten is maar dit hoeft niet altijd zo te zijn.

 

Nauwelijks communicatie

Als er niet of nauwelijks vraag naar een product bestaat is het verstandig of om het product uit het assortiment te halen of op basis van klantenorder te bestellen. Hierbij is de interactie tussen product management, commercie, bedrijfsburo en inkoop noodzakelijk. In de praktijk wordt er niet tot nauwelijks gecommuniceerd, wat kan leiden tot het oplopen van (potentieel) incourante voorraad. Commercie claimt alleen te willen verkopen en de rest van de organisatie moet gewoon leveren, basta!

 

Schouderophalen

Ook een rondvraag binnen een organisatie wat de customer service strategie inhoudt levert veel schouderophalen op maar ook zwart-wit statements als ‘wij moeten gewoon alles uit voorraad leveren’. Waarbij de vraag wat ‘alles’ betekent, men verwijst naar de productcatalogi! Het is blijkbaar zo gefocussed op omzet dat de kosten om deze omzet te realiseren uit het oog verloren worden. Met name in een omgeving waar bonus beloningssystemen actief zijn wil dit nog wel eens (negatief) doorslaan. Hoezo schuttinggedrag?

 

Belangrijke klanten

In de praktijk ervaar ik ook dat klanten speciaal zijn en blijven. Dit gaat zo ver dat we lak hebben aan intern gemaakte afspraken en met de regelmaat van de klok producten verkopen ver binnen de standaard doorlooptijd. Onder het mom van ‘belangrijke klant’ of ‘er zit een grote order aan te komen’, gooien we soms letterlijk een dergelijke order over de schutting de organisatie in.

 

Forecasting

Het aanhouden van voldoende voorraad is in belangrijke mate afhankelijk van de te verwachten klantenvraag, de forecasting. Het proces om te komen tot een voortschrijdend gedragen afzetprognose te komen is een lelijk struikelblok voor menige organisatie. Vanuit diverse invalshoeken, kundigheden en verantwoordelijkheden moet er gewerkt worden aan een en dezelfde uitkomst: we moeten dezelfde taal gaan spreken. Ook hier: vraag maar eens aan verkopers wat de afzetverwachting voor een product voor de komende zes maanden zal zijn; je krijgt net zoveel verschillende antwoorden als er verkopers zijn met een enorme bandbreedte.

 

Verleden gebruiken

Omdat de vertaalslag van omzet naar volume per product zo lastig is te maken, gebruiken we het verleden om het toekomstig afzetgedrag te voorspellen. Dit is tegen het zere been van commercie: het verleden bevat immers louter gemiste kansen die ze morgen wel gaan verzilveren. Dan hebben we het nog niet gehad over de forecast onderdelen acties, promoties (prijs, volume) en nieuwe producten. Het samenstellen van een forecast vraagt de bijdrage van vele disciplines en dit als dynamisch voortschrijdend proces. Het omtrekken van de vele schuttingen is hierbij absoluut noodzakelijk. Om het gebrek aan kwaliteit te verdoezelen zoeken de verschillende disciplines de oplossing in kwantiteit en de uiteindelijke prognose is het resultaat van een enorm opslingereffect om het risico van niet leveren en of niet beschikbaar te hebben te minimaliseren. Welke gevolgen en kosten dat met zich meebrengt daar wordt niet over gesproken!

 

Beïnvloeder 2: Inkoop

De levertijd van een product is na de verwachte vraag het meest bepalend in de hoogte van het bestelniveau. Wordt van deze levertijd afgeweken dan is het bestelniveau te hoog of te laag. De afwijking van de levertijd is dan ook een belangrijke grootheid in het vaststellen van het bestelniveau. Ga nu maar eens een willekeurige onderneming binnen en vraag eens of de leverbetrouwbaarheid van leveranciers en producten wordt gemeten. In de meeste gevallen is het antwoord ‘nee’, onze leveranciers leveren altijd betrouwbaar. Vraag een niveau dieper: hoe betrouwbaar is de levertijd van een product die zichtbaar is in de stamgegevens van het systeem en wie onderhoudt deze? Gegarandeerd dat de meeste nu beginnen te zweten en hakkelen. Door gebrek aan communicatie en informatie weet inkoop niet dat leveronbetrouwbaarheid een grootheid is die onderdeel uitmaakt van in de berekening van een bestelniveau.

 

Bizarre softwaresystemen

Wat ook zeker niet helpt is dat de meeste software systemen geen ondersteunende functionaliteit bieden voor het meten van leverbetrouwbaarheid, wat eigenlijk bizar is te noemen. Andersom: ik heb een software systeem leren kennen wat de leverbetrouwbaarheid zou meten. Hierbij ging men niet uit van absolute maar van relatieve afwijkingen. Zolang je maar net zo veel te vroeg als te laat leverde (en dus niets op tijd) kwam je tot de respectabele score van 100 procent leverbetrouwbaar! Dan heb ik ook nog niet over de ergernis binnen software systemen waar de datum van inslag goederen in het magazijn de datum van ontvangst wordt genoemd. Dit werkt alleen maar in die situaties waar ontvangstdatum gelijk is aan de inslagdatum maar ja….En hebben we in de vaststelling van de definitie van levertijd hier ook rekening mee gehouden? Inkoop en bedrijfsburo / planning kijken dus heel anders tegen levertijd en leverbetrouwbaarheid aan! Haal die schutting neer!!

 

Bestelseriegrootte

Vervolgens komen we op het onderwerp bestelseriegrootte uit. Hiermee bedoelen we de hoeveelheid die per product per bestelling besteld gaat worden. Deze bestelseriegrootte kan opgelegd zijn door de leverancier of vastgesteld door de eigen organisatie. In alle gevallen is het een kostenafweging tussen enerzijds inkoopkosten en anderzijds voorraadkosten. En dat is een teer punt; hoe komen we aan die kosten?

 

Verwacht verbruik

Maar los van dit: de bestelseriegrootte moet dus ook gerelateerd worden aan het verwacht verbruik. Daar trekken we vaak de schutting op: de praktijk laat zien dat de bestelseriegroottes vaak totaal niet in relatie staan tot verwacht verbruik en zorgen voor een behoorlijke stijging van de gemiddelde voorraadwaarde. Een voorbeeld: voor artikelen die op klantorder worden ingekocht wil je geen voorraad aanhouden. Dat betekent dus of de hoeveelheid inkopen die gelijk is aan de verkooporder of de verkooporder moet gelijk zijn aan de minimale bestelhoeveelheid. Dit betekent dat inkoop en commercie elkaar moeten vinden over de schutting heen en in de praktijk gaat ze dit slecht af.

 

Voorraadscan 

Bij vrijwel iedere voorraadscan die ik in de afgelopen jaren heb uitgevoerd kom ik voorraad van order gestuurde producten tegen waar geen verkooporders tegenover staan. Zowel verkoop als inkoop vind het klaarblijkelijk lastig om met respectievelijk klant en leverancier het een en ander af te stemmen en laten het dus maar op zijn beloop. Ieder voor zich dus! Wie is er nu eigenlijk vernatwoordelijk voor het vaststellen van bestelseriegroottes? Prima als het inkoop is maar dan moeten de hiaten in de kennis wel worden gedicht.

 

Formule van Camp 

Met alleen de formule van Camp ga je het echt niet redden en als je de voorwaarden voor toepassing niet eens kent wordt het resultaat desastreus! In veel ondernemingen zie je dat daar waar een discipline(inkoop, planning) een bestelseriegrootte eenzijdig beheert en aanpast geregeld in de clinch met bijvoorbeeld het magazijn ligt. Per product houdt een magazijn rekening met benodigde opslagcapaciteit. Als we zomaar de bestelseriegrootte veranderen van 1 volle pallet van 12 omdozen naar een nieuwe bestelseriegrootte van 21 losse omdozen dan betekent dit niet dat het zomaar gaat passen! De laatste opmerking over bestelseriegrootte: tot op heden heb ik gemerkt dat voor nieuwe artikelen een bestelseriegrootte wordt afgesproken, het onderhoud gaat daarna re-actief!

           

Nog een laatste voorbeeld van het duidelijk schuttinggedrag is de verschillende wijze waarop een bedrijfsburo / planning en inkoop naar producten kijkt. In de drang naar optimalisatie zal inkoop met Kraljic aan de slag gaan terwijl planning de ABC-techniek zal gebruiken om te komen tot een matrix of zelfs een kubus. Een voor planning belangrijk product kan door inkoop als verwaarloosbaar beschouwd worden!

 

Beïnvloeder 3: Magazijn

Een magazijn heeft te maken met opslagcapaciteit. Indien de omloopsnelheid van de artikelen maar hoog genoeg is zal capaciteit niet snel een belemmering vormen maar bij teruglopende omloopsnelheid zeker in combinatie met hoge bestelseriegrootte kan capaciteit een probleem vormen. Omdat uit veel uitgevoerde voorraadscans blijkt dat vrijwel iedere voorraad circa 20 a 30 procent producten bevat waar niet tot nauwelijks beweging in zit is dit de belangrijkste reden dat een magazijn gaat verstoppen. Oplopende bestelseriegroottes en introductie van grote heoveelheden nieuwe artikelen maakt het alleen nog maar erger..

 

Beïnvloeder 4: Finance

Finance volgt in principe alleen maar de ontwikkeling van de totale voorraadwaarde, vergelijkt dit met afgesproken budget en trekt aan de bel als de actueel voorraadwaarde boven dit budget uitstijgt. Betalingsgedrag van een onderneming kan echter de voorraadhoogte negatief beinvloeden. Bij het niet nakomen van het betalingstermijn aan leveranciers kan het voorkomen dat leveranciers niet eerder gaan leveren dan de openstaande facturen zijn voldaan. Dit leidt tot accute crisis. Door het niet meer ontvangen van producten gaat ook de omzet omlaag en glijd je voor dat je het in de gaten hebt in een neerwaartse spiraal. Dit speelt vooral bij ondernemingen met uiteraard een slechte liquiditeit en cashflow.

 

Beïnvloeder 5: Product management

Product management is in principe verantwoordelijk voor de samenstelling en beheer van het assortiment. Marktgedreven of innovatief gedreven spelen ook zowel commercie als inkoop hier een belangrijke rol. Assortimentsbeheer is ook binnen ondernemingen een ondergeschoven kindje. Assortimentsbeheer betekent knopen doorhakken en in angst om verkeerde beslissingen te nemen hakken we deze knopen liever niet door. Als ik ga vragen naar het assortimentsbeleid zie ik alleen maar glazige ogen. Wat bedoel ik dan met assortimentsbeleid? Bijvoorbeeld het positioneren van het klantorder ontkoppelpunt; wanneer wordt een product voorraadgestuurd en wanneer order gestuurd? Wat is het effect van introductie van nieuwe producten op bestaande vergelijkbare producten? Wanneer faseren we bepaalde producten uit het assortiment? Wat doen we met de voorraad van een uit te faseren product?

        

In veel ondernemingen kom ik voorraadgestuurde producten tegen die absoluut  klantorder gestuurd moeten zijn. Of andersom: klantorder gestuurde producten met een dermate hoe vraagfrequentie dat deze prima voorraadgestuurd behandeld kunnen worden. En iedere onderneming heeft producten (geen spare part) die al 2 jaar niet bewogen hebben maar voor wel voorraad ligt. Bij een rondvraag of een dergelijk product niet beter gesaneerd kan worden weet iedere discipline wel een reden te bedenken waarom het zeker niet gesaneerd moet worden, het lijkt wel vechten tegen de bierkaai!

 

Tear down these walls

Ronald Reagan sprak destijds Gorbatsjov aan in Berlijn om de muren af te breken. Dit zou leiden tot voorspoed , geluk en economische groei. Eigenlijk is dit ook van toepassing op de supply chain; als de meest belangrijkste disciplines hun schuttinggedrag achterwege laten en elkaar leren begrijpen en een gezamenlijke taal gaan spreken. In feite kan de exercitie eenvoudigweg beginnen door voor iedere discipline eens te formuleren en communiceren welke informatie beslist noodzakelijk is om het eigen proces goed te kunnen uitvoeren binnen de door het management gestelde kaders. Vervolgens kan in een multi-disciplinair team de resultaten van deze inventarisatie eens onder de loep worden genomen. Quick-wins worden snel zichtbaar maar ook knelpunten.

 

Sommige van deze knelpunten laten zich prima oplossen en sommige niet. Begrip krijgen voor deze moeilijk oplosbare knelpunten zorgt in ieder geval voor acceptatie van de gevolgen in het operationeel proces.

Als we kijken naar de voorraadontwikkeling waar dus, als eerder gezegd, meerdere disciplines hun invloed op hebben is er duidelijke winst te behalen. Ik noem het ‘meer met minder’, het structureel verbeteren van de kwaliteit van een voorraad. Met het verbeteren van de kwaliteit loopt in de meeste gevallen de kwantiteit ook terug. Minder geinvesteerd vermogen betekent meer cash! 

 

Lees ook:

Reageer op dit artikel