blog

Wat is er toch mis met Lean Six Sigma?

Supply chain

Lean Six Sigma (LSS) geniet sinds enkele jaren wederom verhoogde belangstelling. Na de eerste succesverhalen komen er nu steeds meer kritische geluiden naar boven die de kracht en successen van Lean Six Sigma in twijfel trekken. Wat gaat er mis en hoe kunnen valkuilen worden voorkomen?

Dit is een fenomeen dat zich ook heeft voorgedaan bij verschillende andere verbetermethodieken zoals BPR en TQM die de afgelopen decennia gepropageerd zijn. Critici beweren dat de methodiek LSS niets nieuws brengt dan opgeklopte verwachtingen en dat iedere methodiek die resultaten kan bereiken. Sterker nog, dat bedrijven die LSS toepassen het helemaal niet goed vergaat. Waar ligt dat aan?

 

Leren door mislukking

Is het inderdaad zo dat de methodiek LSS eigenlijk helemaal niet zo goed is als men doet geloven? Of zijn er andere oorzaken aan te wijzen voor de tegenvallende resultaten? Eén ding dat binnen de LSS methodiek een hoofdrol vertolkt is het vinden van de zogenaamde ‘root cause’. In dit artikel volgen de auteurs Harmen Lucker en Menco van der Weerd deze aanpak. Een goed punt om mee te starten zijn de niet, of slechts gedeeltelijk, geslaagde LSS-projecten. Uit de onderbouwing van de mislukking zullen zij lering trekken.

 

Wat is Lean Six Sigma?

LSS is in de basis een methodiek om bedrijfsprocessen meetbaar en aantoonbaar te optimaliseren met de klantwens als scherprechter. Lean en Six Sigma zijn als aparte methoden ontwikkeld. Lean is een Amerikaanse vertaling van de Japanse aanpak die als eerste binnen Toyota is gevormd vanuit meerdere procesoptimalisatie methodieken. Deze methodiek van dagelijks verbeteren door voortdurende aandacht van alle medewerkers heeft de Japanse auto-industrie vanaf de tweede wereldoorlog gebracht tot waar zij nu staat; van kwalitatief hoogstaande kopieermachine tot wereldleider en innovator.

Six Sigma is ontwikkeld bij Motorola en viert dit jaar zijn 20e verjaardag.

 

General Electric

Als methodiek is het groot geworden binnen General Electric en heeft de wereld veroverd als de methodiek om processen en resultaten meetbaar en aantoonbaar te maken. 

Binnen de Six Sigma filosofie ligt de nadruk op het onder controle brengen van processen door ze betrouwbaar te maken en ervoor te zorgen dat zelfs de slechtste prestatie nooit de klantwens overschrijdt. Verder werkt Six Sigma volgens een vaste projectvolgorde. Elk project doorloopt systematisch de DMAIC stappen waarbij de letters respectievelijk Define, Measure, Analyse, Improve en Control voorstellen. 

 

Kracht in samenhang

Volgens de theorie zit de kracht van LSS in de samenhang opgesloten. Met behulp van Lean wordt snel duidelijk hoe het proces verloopt in verhouding tot de klantwens en waar de knelpunten zitten. Six Sigma maakt het onderscheid tussen onbelangrijke en belangrijke oorzaken van de knelpunten door middel van statistische technieken. Zo wordt het proces sneller en goedkoper!

Er ligt bij LSS een sterke nadruk op de cijfermatige bewijslast in zowel de analyse als in de geboekte resultaten waardoor organisaties niet meer hoeven te verzanden in onnodige politiek geladen discussies. Door middel van statistische analyse bewijst LSS welke factoren binnen een proces daadwerkelijk significant invloed hebben op het eindresultaat.

 

Wat gaat er dan toch mis?

“Niks mis mee”, zullen lezers zeggen wanneer de auteurs de LSS methodiek doornemen. Waar komen dan toch die kritische geluiden vandaan? DCE Consultants verdiepte zich in deze vraag en het blijkt dat er een aantal factoren regelmatig opdoemen bij organisaties die claimen dat de LSS resultaten na verloop van tijd tegenvallen. De auteurs laten voor de duidelijkheid de generieke factoren die voor elk project belangrijk zijn, zoals zorgen voor commitment van het topmanagement of het hebben van een projectsponsor, achterwege.

 

  • 1. Organisatievervreemding van LSS projectgroep (projectstructuur, positie in de organisatie en bemensing)

Na een aanvankelijk goede en voortvarende start van de LSS uitrol zien de auteurs het regelmatig gebeuren dat er na verloop van tijd een steeds grotere verwijdering plaatsvindt tussen de organisatie en de LSS projectleiders met hun team. Uiteindelijk treffen wij dan LSS groepen in hun eigen verworven projectruimte aan waar zij uitblinken in het aan elkaar presenteren van analyses en ideeën. Het contact met de organisatie, waar de verbetering feitelijk ook plaats moet vinden, raakt verbroken en grote doorbraken blijven uit. LSS werkt juist wanneer iedereen binnen de organisatie betrokken is en blijft bij het streven naar ’steeds beter presteren’. Daarbij is het tevens van belang dat analyses en mogelijke oplossingen goed gecommuniceerd worden en direct in een proeftuin geoefend worden met de mensen die het proces dagelijks uitvoeren. Zo worden de kinderziektes van de verbeteringen direct gevonden en opgelost en blijft het noodzakelijke draagvlak en de betrokkenheid binnen de organisatie behouden.

 

  • 2. Management en Lean Six Sigma

Aandacht, ondersteuning en begeleiding van LSS binnen de organisatie vormt een belangrijke basis voor het succesvol kunnen zijn van organisatieverbeteringen in het algemeen en die voor LSS in het bijzonder. Vooral omdat de LSS methodiek regelmatig gebruik maakt van statistiek en dus van een kennisniveau dat niet door iedereen wordt beheerst. Het is dan ook van groot belang dat managers een goede brugfunctie vervullen tussen de LSS teams en de organisatie.

 

Onvoldoende betrokken

Met regelmaat ziet DCE Consultants echter dat (midden kader) managers onvoldoende betrokken zijn in de LSS basistrainingen. Soms hebben managers wel een basistraining genoten maar is de LSS kennis bij interne organisatorische wisselingen of bij nieuwe instroom van managers verloren gegaan. Managers hebben daardoor vaak onvoldoende kennis over de kracht van deze methodiek en hoe hij te gebruiken is. Ze kunnen hierdoor niet de juiste vragen stellen, kunnen de analyses onvoldoende op waarde schatten en verliezen daardoor de greep op de in hun ogen “LSS black box”. Vooral aangezien LSS sterk is gebaseerd op het vergaren en gebruiken van metingen en analyses.

Projectleden worden meestal uitstekend getraind en het is dan aan hen om de manager te overtuigen. Echter, dit is in het meer politieke managementspeelveld niet altijd mogelijk.

 

  • 3. Verlies van samenhang in de diverse LSS verbetermethodieken

LSS is een gereedschapkist vol met allerhande gereedschappen, technieken, analyses en toepassingen. Veelal het beste dat in de afgelopen decennia ontwikkeld is. Veel van dit soort methodieken zijn binnen een andere aanpak of bedrijfstak ontwikkeld en het is dan ook lastig om zonder diepgaande kennis de onderlinge samenhang te zien. Deze samenhang en de toepassingsvolgorde zijn echter van groot belang om de gehele organisatie beter (lees sneller en goedkoper) te laten produceren. Dit verlies in samenhang hebben de auteurs onder andere geconstateerd bij een opdracht voor een multinational die al decennia lang verschillende bekende proces optimalisatie technieken had toegepast.

 

Elementen waardering geven

Zonder samenhang kunnen de verschillende methodieken, door suboptimalisatie, elkaar uiteindelijk tegenwerken. Het gevolg daarvan was dat er van optimalisatie al lang geen sprake meer was en nog sterker; dat de operationele prestaties jaren achtereen alleen maar afnamen. Deze klant hebben de auteurs kunnen helpen door eenvoudigweg een ’One Page’ overzicht te creëren met daarin voor deze organisatie alle oude, bestaande en ontbrekende LSS elementen te visualiseren. Door de verschillende elementen vervolgens doormiddel van KPI’s (Key Performance Indicators) een waardering te geven werd het in een oogopslag duidelijk waar aan en met welke prioriteit gewerkt moest worden.

 

Overzicht construeren

Ook voor organisaties die weinig of nog helemaal geen kennis hebben van LSS is het goed om een dergelijk overzicht te construeren en goed voor ogen te houden welk ‘fundament’ er eerst gelegd moet worden. Dit zogenaamde fundament bestaat uit een selectie van Lean elementen die eerst op orde moeten worden gebracht alvorens men gaat beginnen met het drastisch versnellen en verbeteren van de processen. Bekijk vervolgens pas de verfijndere (vaak complexer) methoden en technieken die van toepassing zijn op het volgende ’probleemniveau’ en ga daar dan systematisch aan werken.

 

  • 4. Implementatierichting; bottom up of top down

In de meeste gevallen kiest een organisatie voor een top-down richting voor de implementatie van een LSS traject. Na een analyse stelt het management veelal een programma op en wijst zij de afdelingen aan waar de projecten (en dus de veranderingen) gaan plaatsvinden. Dit roept direct weerstand op en daar komt een dergelijk programma meestal niet meer overheen. De eisen die de top van bovenaf neerlegt worden wellicht overschreden, maar dat leidt niet per definitie tot tevredenheid daar. Want hadden ze dan niet meer kunnen eisen? Zo komt het vliegwiel snel tot stilstand.

 

Bottum-up implementatie

Van succesvolle implementaties gaat een belangrijke overtuigingskracht uit. De beste manier om dat te bereiken is te kiezen voor een bottom-up implementatie. De medewerkers ervaren direct dat hun problemen worden opgelost. De verantwoordelijke managers moeten direct meewerken om niet achter te blijven ten opzichte van hun medewerkers. Bovendien biedt dit de manager de kans om het initiatief te nemen. De betrokken manager maakt dan weer reclame voor de verbeteringen naar de bovenkant van de organisatie. Wel is dan van groot belang dat het management zich tevreden toont met de bereikte resultaten en vraagt om meer. Des te opvallender zijn de verbeteringen wanneer de manager dit niet alleen leest in een spreadsheet maar daadwerkelijk op de werkvloer gaat kijken naar de probleemsituatie en de verbeterde situatie. Op deze wijze versterken de verschillende rollen elkaar en bereikt het vliegwiel duizelingwekkende kracht en snelheid.

 

Valkuilen voorkomen

Een organisatie die ervoor wil zorgen dat LSS een succesvol en duurzaam proces blijft, moet ervoor zorgen dat huidige managers voldoende LSS basistraining ontvangen. Ook de introductieprogramma’s voor nieuwe managers moeten een onderdeel LSS (training) bevatten. Het implementeren van veranderingen is nu eenmaal niet eenvoudig. Voor een belangrijk deel van de managementpopulatie is helemaal niet duidelijk wat zij kunnen doen als er gevraagd wordt om: ’de resultaten van het project te implementeren’. Daarom adviseren wij om naast LSS trainingen te investeren in de basis van operationeel aansturen: afstand klein houden, eisen durven stellen en sturen op deze eisen. Wanneer deze basis niet op orde is zullen ook de methoden van LSS geen effect sorteren.

 

  • Teamsamenstelling

Het is van belang zorgvuldig naar de samenstelling van de LSS projectgroepen te kijken. Dus benoem niet alleen de superanalist binnen de organisatie tot de enige LSS expert (of Black Belt in Six Sigma termen). Zorg ervoor dat LSS leiders ook de juiste management vaardigheden in huis hebben. Een onderdeel van een goed managementdevelopment traject voor ’high potentials’ kan als basis dienen.

 

  • Volgorde en Visualisatie

De volgorde is steeds van groot belang: zowel waar in de organisatie, als welke methoden en technieken als de prioriteitsstelling van de problemen. Visualiseer de volgorde die wordt gekozen zodat in één oogopslag voor alle niveaus binnen een organisatie duidelijk is wat we doen en waarom. Deze visualisatie dient als basis voor de nulmetingen, de doelstelling en het monitoren van de weg daar naar toe. Alleen op deze manier kan een organisatie op optimale wijze aan een consistente en zichzelf versterkende organisatie werken.


Kortom:

Er is helemaal niets mis met LSS! Echter, de juiste invulling en uitvoering zijn cruciaal om langdurig de vruchten van deze methodiek te plukken. Het is dan ook goed dat bedrijven met kritische belangstelling de resultaten van LSS in de verschillende sectoren blijft volgen. Het zou alleen jammer zijn als bedrijven zich te snel laat afschrikken door kritische geluiden en zo zelf de kans mist om bedrijfsprestaties met behulp van een goede methodiek als LSS naar een veel hoger peil te brengen.

 

Geen wondermiddel

LSS is geen wondermiddel en het werkt niet als vanzelf. Het is wel een zeer rijke en bruikbare gereedschapskist voor bedrijven die een serieuze stap willen maken naar een professioneel of topniveau van bedrijfsvoering. Een prestatieniveau waar beweging en verandering aan de orde van de dag zijn en waarbij medewerkers en managers continu werken aan het creëren van draagvlak en betrokkenheid binnen de organisatie. Want alleen dan vindt een succesvolle duurzame implementatie van de Lean Six Sigma methodiek plaats!

Reageer op dit artikel