blog

Prestatie-indicatoren in een productieomgeving

Supply chain

Prestatie-indicatoren in een productieomgeving
Meten productiviteit

Slechts vier op de tien bedrijven zegt metingen te verrichten naar productiviteit. En die metingen worden vaker verricht in de logistieke dienstverlening dan in de productiesector. Zijn prestatie-indicatoren in de logistieke dienstverlening interessanter dan in een productieomgeving? Simone Smedes, Ydo organisatie-adviseurs, geeft tekst en uitleg.

Prestatiemeting is het meten van de geleverde prestaties op basis van vastgestelde indicatoren, prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden, waarmee na vergelijking met een vooraf vastgestelde norm, bepaald kan worden in hoeverre aan een bepaalde doelstelling is voldaan. Daarnaast vormt de prestatiemeting een instrument bij het vaststellen van logistieke verbetertrajecten. In dat geval vormt het de basis voor bewustwording, plan van aanpak, voortgangsbewaking en vroegtijdige signalering van knelpunten. In een productieomgeving kunnen de prestatie-indicatoren worden verdeeld in procesindicatoren en resultaatindicatoren.

 

Procesindicatoren

Procesindicatoren zeggen iets over het proces zelf, er is input en output en wat gebeurt er om van die input output te maken? Hierbij kunt u bijvoorbeeld denken aan een efficiënte inrichting van de productielijn. Wat is de doorlooptijd van de productielijn? Wat is de productiviteit van een productielijn?

 

Voorbeeld 1 procesindicatoren

Een fabrikant van keukenmeubilair had twijfels over de productiviteit van een nieuw aangeschafte productielijn. De indruk bestond dat de leverancier van de productielijn niet de toegezegde prestatie waar wist te maken. Daarnaast leefde bij het management de vraag of de capaciteit van de montagelijn wel maximaal door medewerkers werd benut. Voor de directie was dit aanleiding om Ydo te vragen onderzoek uit te voeren. De uitkomsten van dit onderzoek wezen inderdaad op een te lage productiviteit van de lijn. Maar de oorzaak lag niet bij één factor. Een nagenoeg volledig geautomatiseerd werkstation vormde de bottleneck, waardoor de prestatie achterbleef. Maar ook de lay-out rondom de machine vertoonde gebreken, er was onvoldoende mogelijkheid om de geproduceerde artikelen tijdelijk op te slaan of snel genoeg af te voeren. De stilstand die daardoor ontstond kun je natuurlijk niet op het conto van de machineleverancier schrijven. Een doorbraak in de productiviteit zou dan ook vooral mogelijk zijn met een aanpassing van de installatie en de gehele werkomgeving.

 

Voorbeeld 2 procesindicatoren

Een ander voorbeeld deed zich voor bij een onderhoudsbedrijf voor openbaar vervoer materieel. Door de komst van de vrije markt op het gebied van openbaar vervoer en dus ook voor onderhoud en revisie, ontstond de vraag of het concurrerend vermogen van de werkplaats op termijn wel voldoende zou zijn. Een onderzoek naar de productiviteit in de werkplaats leverde op dat de wijze van aansturing van mensen en materialen sterk verbeterd kon worden. Daarnaast vormde de aanwezigheid van een bepaald outillagemiddel  een belangrijke oorzaak van oponthouden. Tijdens het manoeuvreren met het materieel kwam het voor dat een gehele onderhoudsploeg een geruime tijd moest wachten op beschikbaar werk. De productiviteit is hierdoor dus in verhouding lager. Het management is zich daar inmiddels goed van bewust, maar de beperkte ruimte en de hoge kosten vormden de reden om nog niet in meer outillage te investeren.

 

Resultaatindicatoren

Resultaatindicatoren zeggen iets over de output en de mate waarin deze voldoet aan de vooraf vastgestelde norm. In het voorbeeld van de keukenfabrikant zou dat bijvoorbeeld het aantal eenheden per tijdseenheid kunnen zijn welke gereed van de lijn afkomen. Bij de fabrikant van keukenmeubilair zou het kunnen gaan om het aantal keukenkastjes welke per uur van de lijn afkomen. Het gaat hier om het aantal gereed product per uur. Ook kunnen we het resultaat van de productie meten aan de hand van het percentage goedgekeurde producten.

 

Voorbeeld resultaatindicatoren

In het voorbeeld van het OV-materieel verwacht de klant dat dit na een onderhoudsbeurt weer ingezet kan worden. Hiervoor krijgt het onderhoudsbedrijf gedurende een vooraf afgesproken termijn (bijvoorbeeld 8 uur) de beschikking over dat voertuig. Voor een goed begrip van de te leveren prestatie is het belangrijk om onderscheid te maken  tussen het standaardonderhoud en de reparatiewerkzaamheden (werkzaamheden die voor een groot deel pas tijdens een onderhoudsbeurt naar voren kwamen). De historie wees uit dat de leverbetrouwbaarheid laag was, het gebeurde nogal eens dat een voertuig langer buiten dienst was, dan vooraf afgesproken. Oorzaak was de planning van standaardwerkzaamheden en reparatiewerkzaamheden in één onderhoudsbeurt. Met name door het diverse karakter van de reparatiewerkzaamheden ontstonden grote verschillen in de totale tijd van een onderhoudsbeurt. De leverprestatie voor het standaard onderhoud was prima, maar werd niet zichtbaar nadelig beïnvloed door het reparatiewerk. Een scheiding in prestatie-indicatoren ligt dan ook voor de hand.

 

Belang

Het belang van prestatie-indicatoren is hierboven al kort aan de orde geweest: het vormt een instrument voor continue meting van lopende processen (feitelijke situatie) , en het is een instrument bij het vaststellen van verbetertrajecten (wenselijke situatie). Sturen op prestatie-indicatoren vereist wel een slimme keuze van de indicatoren zodat een set prestatie-indicatoren één geheel vormt.

 

Prestatie-indicatoren op strategisch, tactisch en operationeel niveau

Het sturen op basis van prestatie-indicatoren moet zowel op strategisch, tactisch als op operationeel niveau plaatsvinden. De set prestatie-indicatoren moeten een duidelijk doel dienen. In combinatie met strategie vormt bijvoorbeeld productiviteit een belangrijke maatstaf ten opzichte van de marktpositie. Een hoge productiviteit betekent een kostenvoordeel per product waarmee kostprijsverlaging gerealiseerd kan worden. Hiermee kan de marktpositie versterkt worden. Naast de productiviteit zal een bedrijf echter ook moeten kijken naar de kwaliteit (het percentage goedgekeurde producten). Snel leveren met een verminderde kwaliteit zal de marktpositie kunnen verzwakken. Het is dus belangrijk om een set prestatie-indicatoren te hanteren waarmee ten behoeve van een gemeenschappelijk doel (“geïntegreerd”) gestuurd kan worden.

 

Het op operationele niveau sturen met behulp van prestatie-indicatoren kan als doel hebben processen te beheersen en bij afwijkingen te verbeteren. In het voorbeeld van de keukenfabrikant toonden de uitkomsten van het onderzoek aan dat er sprake was van één bottleneck in de gehele productielijn. Een verbetering in het productieproces en daarmee de productiviteit van de productielijn was mogelijk door aanpassing van de installatie en de werkomgeving.

 

Voorbeeld Prestatie-indicatoren en Strategie

Bij het onderhoudsbedrijf voor OV-materieel werd na het productiviteitsonderzoek van onderhoudsbeurten een verbetertraject in gang gezet om de aansturing te verbeteren en de verschillende werkzaamheden (standaard en reparatie) van elkaar te scheiden. Zo kon de productiviteit van onderhoudsbeurten met standaardwerkzaamheden verbeterd worden, waardoor ook een meer concurrerende prijs werd gemaakt. Hier werd dus niet alleen een operationele verbetering in gang gezet, maar ook direct een strategisch voordeel bereikt.

 

Definiëren van prestatie-indicatoren

Hoe komt men nu tot een juiste set van prestatie-indicatoren? Allereerst is het belangrijk vast te stellen op welk niveau gestuurd moet gaan worden, operationeel, tactisch of strategisch. Daarnaast moet ook het gemeenschappelijk doel gesteld worden, wat men precies wil sturen op basis van de prestatie-indicatoren. Een aantal tips om tot een goede set prestatie-indicatoren binnen de productie te komen:

  • gekozen prestatie-indicatoren moeten met elkaar samenhangen en zicht richten op een gemeenschappelijk doel. De samenhang moet zichtbaar zijn via het procesverloop. Maar ook dient er samenhang te zijn tussen de strategische prestatie-indicatoren (die meer globaal zullen zijn) en de onderliggende tactische en operationele prestatie-indicatoren, die op deelaspecten meten en meer gedetailleerd zullen zijn.

           

Productiviteit kan worden gemeten op strategisch niveau waarbij het om de totale productiviteit gaat. Tactisch kan productiviteit dan worden gemeten op afdelingsniveau en operationeel bijvoorbeeld per productielijn. De samenhang dient naar voren te komen doordat de productiviteit voor de verschillende niveaus optelbaar zijn.

 

 

  • geef een eenduidige definitie per prestatie-indicator. Deze definitie kan uit meerdere onderdelen bestaan.

 

Prestatie-indicator

Omschrijving

Doelstelling

Frequentie Registratie

Frequentie rapportage

Niveau

Verantwoording

Totale

productiviteit

Totaal aantal geleverde producten per uur

Concurrentie-

positie

Continu

Jaar

Totale bedrijf

Productie-

manager

Afdelings-

productiviteit

Aantal geleverde producten per afdeling per uur

Proces-

Verbetering

Continu

Maand

Afdeling

Afdelings-

chef

Productiviteit productielijn

Aantal geleverde producten per productielijn per uur

Benutting productie-

middelen

Continu

Week

Productie

lijn

Afdelings-

chef

 

  • prestatie-indicatoren dienen realistisch en haalbaar te zijn. Dit geldt met name voor de norm die wordt gesteld. Een niet haalbare norm zal tegenstand oproepen binnen de organisatie.

 

Een producent van eindverbindingssystemen voor kabels heeft te maken met een   onvoorspelbare vraag en toeleverproblemen. De prestatie-indicator leverbetrouwbaarheid had een norm van 99 procent. Door de onvoorspelbare vraag en de toeleverproblemen was de 99 procent niet realistisch en ook niet haalbaar.

 

  • het meten van prestatie-indicatoren zal op een objectieve wijze moeten gebeuren omwille van de betrouwbaarheid en validiteit van de uitkomsten.
  • een prestatie-indicator zal ook alleen datgene moeten meten, wat door een afdeling of functionaris ook daadwerkelijk kan worden beïnvloed. Niets is zo frusterend om afgerekend te worden op een cijfer, dat je niet zelf kunt beïnvloeden.

    

Een producent van telecommunicatiediensten meet en stuurt op basis van   klanttevredenheid. De klanttevredenheid blijkt te laag en de productiechef wordt hierop afgerekend. De werkelijke oorzaak van de lage prestatie ligt echter bij de marketingafdeling die de marktgroei niet voorzien heeft.

 

Het definiëren van een set prestatie-indicatoren voor een productieomgeving heeft u met een geringe inspanning voor elkaar. Hoog tijd om als bedrijf hiermee aan de slag te gaan ten behoeve van procesverbetering en verbetering van concurrerend vermogen. Net als de krappe 40 procent die al aan de slag is gegaan met prestatie-indicatoren. Rest wel de vraag hoe de prestatie-indicatoren te meten. Graag wil ik op dit aspect ingaan in een volgend expertartikel.

 

Lees ook deel 2 van “Prestatie-indicatoren in een productieomgeving”

Reageer op dit artikel