blog

Casestudy over prestatie-indicatoren

Supply chain

Expert Simone Smedes, Ydo, deed een casestudy bij een fabrikant van overslagmiddelen naar de tijdbesteding van de medewerkers op de werkvloer. Uit het onderzoek is gebleken dat de productiviteit zal stijgen indien het aandeel indirect werk wordt verlaagd. Dit artikel is deel twee in de reeks over prestatie-indicatoren.

Casestudy over prestatie-indicatoren
De basis van het OT is de standaard tijdindeling

Ydo heeft bij een fabrikant van klantspecifieke overslagmiddelen een onderzoek uitgevoerd naar de productiviteit in de productiehal. De vraag was om de productiviteit te meten en te zoeken naar oplossingen om de productiviteit te verbeteren. We hebben hiervoor een Onderzoek Tijdbesteding (OT) gebruikt.

 

De basis van het OT is de standaard tijdindelingMeetmethode en -omgeving

Het OT is een uitgewerkte vorm van de klassieke vorm van een tijdstudie: Multi Moment Opname (MMO). Bij Multi Moment Opname maak je als het ware foto’s van momenten, waarmee wordt geregistreerd waar een persoon of machine of transportmiddel mee bezig is. De basis van het OT is de standaard tijdindeling (zie figuur links).

 

De netto gewerkte tijd is de tijd die directe toegevoerde waarde biedt aan het product of de dienst. Daarnaast worden ook onregelmatige handelingen (verstoringen), dagelijkse bezigheden en persoonlijke verzorging gemeten. In aanvulling op het klassieke MMO, meet Ydo tijdens een OT ook de oorzaken van de verstoringen en is het mogelijk om de locaties van de handelingen te registreren. Deze standaard tijdindeling wordt specifiek voor ieder onderzoek gemaakt, dit is eigenlijk niets anders dan het maken van een onderzoeksdefinitie. Deze onderzoeksdefinitie heeft oneindige mogelijkheden die volledig op de onderzoekssituatie kunnen worden aangepast, inclusief het toevoegen van extra categorieën.

 

Resultaten van het onderzoek

De onderzoeksdefinitie bij de fabrikant van overslagmiddelen ziet u in de volgende figuur:

 

Persoonlijke Verzorging

De persoonlijke verzorging is in deze onderzoeksopzet apart weergegeven en niet in de oponthouden opgenomen. Bij het management bestond het idee dat persoonlijke verzorging een te groot aandeel van de tijd in beslag nam. Daarom is dit als aparte categorie ingezet. Indirect Werk bestaat nu uit indirect werk ten behoeve van vaktechnisch werk, onregelmatige handelingen en dagelijkse bezigheden.

 

De oorzaken van de onregelmatige handelingen zijn ingedeeld in onder andere bewerkingsinstructieblad, tekening, kraan, heftruck, voorman en collega. Bij deze fabrikant was één heftruck aanwezig voor intern transport. Het kon dus voorkomen dat een medewerker moest wachten op de heftruck omdat deze in gebruik was. De verstoring zou dan zijn: wachten door de in gebruik zijnde heftruck. Ook de verschillende locaties zijn gedefinieerd voor dit onderzoek zoals de verschillende productiehallen, het bedrijfskantoor en het magazijn. Doordat de locaties gedefinieerd zijn en per waarneming worden geregistreerd kun je er achter komen dat een bepaalde verstoring misschien alleen in het magazijn optreed.

 

Softwareprogramma

De volledige onderzoeksdefinitie wordt ingevoerd in het softwareprogramma WorkStudy (www.workstudy.nl). Deze software is door Ydo, in samenwerking met Arco Iris, speciaal ontwikkeld om OT’s uit te kunnen voeren. Met behulp van PDA’s wordt vervolgens het onderzoek uitgevoerd.

 

Uitvoering Onderzoek

Nauw overleg met de betrokken medewerkers en management bij het onderzoek is de eerste stap in de richting van het doen slagen van een OT. In deze case werd een klankbordgroep ingericht. In deze klankbordgroep namen een aantal medewerkers zitting. Doordat de medewerkers op deze manier nauw werden betrokken bij het onderzoekstraject, ontstond al draagvlak voordat het onderzoek daadwerkelijk ten uitvoering werd gebracht.

 

Bovendien ontstonden hier twee extra voordelen:

  • Betrokken medewerkers wisten vaak heel goed waar knelpunten waren in de uitvoering van hun werk. Ook hadden ze concrete ideeën voor verbeteringen.
  • Wanneer er later op basis van onderzoeksuitkomsten wordt besloten om veranderingen in te voeren, zijn het dezelfde medewerkers die een groot deel van die veranderingen in hun werk moeten accepteren. Het vermogen te accepteren is veel groter wanneer mee hebben geholpen aan het initiëren van deze veranderingen.

 

Tijdens het onderzoek bepaalt het softwareprogramma aan de hand van statistische rekenregels of er voldoende waarnemingen zijn voor een betrouwbaar onderzoek. Daarnaast is de software specifiek ingericht om de resultaten te analyseren en rapporteren.

 

Productiviteit

Er zijn een aantal analyses uitgevoerd op basis van de verkregen gegevens. Eerst is een analyse uitgevoerd naar de totale tijdbesteding. In het volgende cirkeldiagram is het resultaat zichtbaar:

 

Het aandeel direct werk is 61,7 procent, dit betekent een totale gemiddelde productiviteit van 4 uur en 50 minuten. De overige 3 uur en 10 minuten zijn de medewerkers met andere activiteiten bezig dan activiteiten die directe waarde toevoegen aan het eindproduct. Hiervan houden medewerkers zich gemiddeld 1 uur en 56 minuten (per medewerker, per dag) bezig met indirect werk en 1 uur en 14 minuten houdt men zich bezig met persoonlijke verzorging.

 

De analyse van het indirecte werk gaf het volgende resultaat:

Met name intern transport en overleggen hebben een groot aandeel in het indirecte werk. Het hoge aandeel intern transport werd gevonden in de slechte conditie van de vloer. Halffabricaten worden met behulp van een heftruck vervoerd door de productiehal van bewerkingsplaats naar bewerkingsplaats. De slechte conditie van de vloer leverde hierbij vertraging op doordat extra langzaam werd gereden en gemanoeuvreerd. Inmiddels laat de fabrikant een nieuwe vloer aanleggen waardoor dit probleem wordt opgelost.

 

Waarom zoveel overleg

Het grote aandeel overleggen had een tweetal oorzaken. Ten eerste was er geen duidelijke overlegstructuur aanwezig. Er was sprake van zeer veel overleg tussen medewerker en voorman en overleg tussen de voorman en de productiechef. Doordat geen periodiek werkoverleg werd gevoerd, ontstond dit overleg in vele kleine momenten op de werkvloer. Ydo heeft voorgesteld een wekelijks overleg in te plannen met de productiechef, twee voormannen en de lascoördinator. Dit wekelijkse overleg wordt vervolgens in één bijeenkomst samengevat richting de productiemedewerkers. Hierdoor is ook meer openheid gecreëerd op de werkvloer. Tweede oorzaak was onjuiste en onvolledige documenten waardoor veel overleg ontstond over de te nemen acties. Omdat dit probleem niet alleen op de werkvloer speelde maar ook bij de kantoormedewerkers, is inmiddels een traject opgestart ten behoeve van de selectie en implementatie van een ERP-systeem.

 

Onderhoudswerk reduceren

Ander indirect werk zoals onderhoudswerk (8 procent van het totale indirecte werk) is gereduceerd door verouderde bewerkingsmachines te vervangen. Daarnaast is het aandeel “aan- en afloop pauzes en dienst” gereduceerd doordat een andere pauzestructuur is ontwikkeld.

 

Persoonlijke verzorging: wat is normaal?

Over het aandeel persoonlijke verzorging (13,5 procent) kon na de analyse niet worden gezegd of dit te hoog of te laag zou zijn. Ydo heeft daarom een aanvullend onderzoek uitgevoerd naar de waarde van dit percentage. Eerst werd hiervoor het percentage persoonlijke verzorging als aandeel van de totale tijd omgerekend tot een toeslag op het directe werk.

 

 

Dit percentage van 26 procent kon vervolgens getoetst worden met behulp van een speciaal ontwikkeld rekenmodel dat rekening houdt met de aard van het werk en de werkomstandigheden. Hierbij speelt zowel de mentale als de fysieke belasting een rol. Het resultaat uit het model was 27,9 procent, wat betekent da het gemiddelde percentage persoonlijke verzorging als toeslag op direct werk 27,9 procent zou moeten zijn. Het geconstateerde percentage van 26 procent was dus zeker niet te hoog, maar ook niet zorgwekkend te laag.

 

Verder bleek de spreiding tussen de persoonlijke verzorging per medewerker groot, afhankelijk van de aard van het werk. Uit een vergelijking tussen het minimum en maximum van de werkelijke tijdbesteding aan persoonlijke verzorging en de norm bleek dat het minimum voldeed aan de norm (52 minuten per dag) en dat het maximum iets te laag was ten opzichte van de norm (105 minuten ten opzichte van 113 minuten). Dit maximum betreft bij de fabrikant die medewerkers die zwaar werk uitvoeren. Deze cijfers en de conclusie dat medewerkers goed hun eigen verantwoordelijkheid nemen in het nemen van rust (te concluderen uit grote spreiding persoonlijke verzorging per medewerker), rechtvaardigt het percentage persoonlijke verzorging zoals deze is gemeten.

 

Conclusie

Uit het OT is gebleken dat het percentage persoonlijke verzorging niet betwist hoeft te worden. De productiviteit zou echter wel verhoogd moeten worden. Het gemiddelde uit de branche laat een productiviteit zien van 5 uur en 30 minuten, dit kan dan ook als richtlijn worden aangehouden en is als einddoel ingezet.

 

De productiviteit zal stijgen indien het aandeel indirect werk wordt verlaagd. Hiervoor worden de volgende oplossingen geïmplementeerd:

  • verbetering vloer
  • gestructureerd werkoverleg
  • selectie en implementatie ERP
  • verbeterde pauzestructuur
  • sanering bewerkingsmachines

 

Omdat een aantal van deze oplossingen nog niet volledig geïmplementeerd is, is een vergelijkend OT nog niet uitgevoerd. Zeker is wel dat de werkomstandigheden voor de medewerkers al “voelbaar”zijn verbeterd. De motivatie welke op deze wijze wordt vergroot bij medewerkers helpt alleen al mee aan een verbetering van de productiviteit. Daarnaast staan zowel de directie als de medewerkers achter de oplossingen die momenteel worden geïmplementeerd omdat beiden een aanzienlijke verlaging van het indirecte werk verwachten.

 

Lees ook deel 1 van “Prestatie-indicatoren in een productieomgeving”

Reageer op dit artikel