blog

De voorraden moeten (weer) met tien procent omlaag

Supply chain

De voorraden moeten (weer) met tien procent omlaag

De budgetrondes zijn weer begonnen. De nieuwe targets voor het volgende jaar worden weer gezet. Grote kans bestaat dat de voorraden (weer) met tien procent omlaag moeten. Volgens expert Fred Janssen is het daarbij vooral belangrijk om te kijken welke verbeteringsinitiatieven de hoogste voorraadbesparing tot gevolg hebben.

Aan de andere kant is het steeds belangrijker om uniek te zijn op de markt en om goed aan te sluiten bij de wensen van de klanten. Dit heeft tot gevolg dat de productverscheidenheid groter wordt, de levensduur van de producten korter en de vraag steeds onzekerder. Maar dit heeft ook tot gevolg dat je juist meer werkkapitaal nodig hebt om de diversiteit en variabiliteit in de vraag op te vangen.

Wat is realistische voorraadhoogte
Het goede nieuws is dat dit allemaal terecht komt bij de logistieke manager. Deze heeft de mooie taak om het gat tussen de strategische doelen en de operationele behoefte op te vullen. Zijn kernvraag is dan ook: hoe kom ik tot een realistische inschatting van de in het budget benodigde voorraad?

 

De vier dimensies van voorraadmanagement?

Aan de vraag betreffende het juiste voorraadniveau is onlosmakelijk de vraag over het gewenste klant/serviceniveau verbonden. Dat deze relatie tussen deze logistiek performance indicatoren bestaat, is welduidelijk.

Maar wat betekent een procent extra service voor het benodigde voorraadniveau?

En wat zijn de belangrijkste oorzaken die bepalen dat je juist meer (veiligheids-)voorraad of juist minder voorraad nodig hebt om een bepaalde klantservice te kunnen garanderen?

 

Om deze afhankelijkheden en gevoeligheden in kaart te brengen, kunnen kwantitatieve voorraadmodellen helpen. Om deze voorraadmodellen op een juiste toe te passen op de daadwerkelijke bedrijfssituatie is het goed om vier basisdimensies van een voorraadmodel te onderscheiden:

 

De markt: een van de oorzaken dat er voorraad ligt, is dat je niet precies weet wanneer de klanten komen en hoeveel deze vragen. Met behulp van voorspellingen probeer je een zo goed mogelijk beeld te krijgen van toekomstige vraag, maar zekerheid krijg je nooit. Een zeer belangrijke factor die de hoogte van de veiligheidsvoorraad bepaalt, is de onzekerheid in de vraag of in het geval er gebruik wordt gemaakt van voorspellingen dan is de betrouwbaarheid van de voorspellingen van groot belang.

De toeleveringen: dit kan zowel eigen productie-inhouden of het inkopen van derden. Dit is altijd een lastig aspect om te modelleren, vooral ook omdat het beïnvloedbaar is.  Bovendien zijn hierover vaak weinig historische gegevens bekend, behalve een aantal normtijden in de master-data. Het slechte nieuws is dat onzekerheid in de aanvoer de grootste invloed heeft op de veiligheidsvoorraad. Met andere woorden: als je een onbetrouwbare leverancier hebt en een stabiele markt hebt je toch extreem veel veiligheidsvoorraad nodig om een goede service te kunnen garanderen.

Besturing: Om de huidige bedrijfssituatie goed te vatten in een voorraadmodel moet je vragen beantwoorden als wanneer wordt devoorraad geïnspecteerd om een bestelling te maken, heb je te maken vaste bestelhoeveelheden of is de bestelgrootte flexibel, bestel je pas als je voorraad onder een voorgedefinieerd niveau komt. Voor ieder van die werkwijzen heb je een ander voorraadmodel nodig.

Performance: hier draait het natuurlijke om: je wilt inzichten in de relaties tussen de logistieke performance-indicatoren. Maar het is van groot belang om de juiste definities te gebruiken voor de verschillende performances: wat valt er onder het werkkapitaal, is dit inclusief of exclusief “off-spec”, tegen welke prijs, en hoe is de klantservice gedefinieerd en hoe worden die grootheden in het ERP-systeem daadwerkelijk afgebeeld?

 

De relatie tussen service en voorraad 

Nadat we met behulp van de vier dimensies de huidige bedrijfssituatie in kaart hebben gebracht, kunnen we de relaties tussen de verschillend prestatie-indicatoren kwantitatief inzichtelijk maken. Hiermee kunnen we dan de exacte relatie tussen de benodigde voorraad en het daarbij behorende servicegraad in kaart brengen, gebaseerd op de actuele markt situatie en toeleveringskarakteristieken. Hiermee wordt duidelijk welke serviceniveau haalbaar is bij een gegeven budget, of vice versa; welke voorraad hoort bij de gewenste service naar klanten?

 

Naast de bepaling van het budget is het ook van belang wat de huidige status is van je voorraad. Door de huidige voorraadsituatie (op artikelniveau) te positioneren ten opzichte van de optimale situatie kun je vragen beantwoorden zoals:

 

  • Hoe is de huidige voorraad gebalanceerd?
  • Voor welke producten kan de voorraad worden gereduceerd?
  • Welke serviceniveau richting mijn klant is er nodig?
  • Welk serviceniveau kun je verwachten met de huidige voorraad?
  • Hoeveel werkkapitaal heb je nodig bij een gegeven service graad?
  • Hoe zijn de veiligheidsvoorraden gerelateerd aan?
  • Hoe realistisch is de huidige target stock-niveau?
  • Wat zijn de optimale bestelparameters?

 

 

Hoe kunnen we tien procent lagere voorraden bereiken?

Stel dat op de “business balans score card” een target staat van 98 procent klantservice met een werkkapitaal van 90 miljoen euro. Echter volgens de relatie tussen service en werkkapitaal blijkt dat momenteel voor 98 procent service minimaal 100 miljoen euro nodig is.Terecht ligt hier een gat tussen, wat is anders mijn drive voor verbetering?

Dus belangrijk is het om inzicht te krijgen waar de “quick wins”, “big money” liggen, om maar eens wat mooie termen te noemen. Welke verbeteringen moet worden ingezet om tien procent voorraadverlaging te realiseren?

 

Het implementeren van deze ideeën kan echter grote invloed hebben op de organisatie, IT-behoefte, en op de service naar de klanten. Bovendien zal het uitwerken en invoeren van deze verbeteringen veel inzet van de toch al drukbezette medewerkers kosten en zal het ook het benodigde budget ook niet gering zijn.

 

Het is dus belangrijk om te weten welke verbeteringsinitiatieven de hoogste voorraadbesparing tot gevolg hebben. Door de verschillende parameters in het basisvoorraadmodel aan te passen, zoals de leverbetrouwbaarheid, de voorspelnauwkeurigheid of de minimale bestelgrootte, is het mogelijk om direct de effecten terug te zien in de relaties tussen het serviceniveau en voorraadniveau.

 

   Voorbeeld:

Een supply chain manager bij een chemiebedrijf wilde de relatie tussen de service naar klanten en het werkkapitaal weten en wel om een aantal fundamentele supply chain design- en beheersingvragen opgelost te zien: 

  1. wat voor invloed heeft hun eigen voorspelprocedure op deze relatie en kan deze procedure worden verbeterd met statistische tools;
  2. wat is de impact van een veranderende productstrategie op die relatie (hoeveel magazijnruimte heb je nodig);
  3. wat voor invloed heeft het verschuiven van het klantorderontkoppelpunt (‘special pack to order’);
  4. hoe kan het uitbesteden het best worden ingericht.

Samen met een kernteam zijn de vier dimensies van het voorraadmanagement in kaart gebracht en zijn de relevante grootheden geformuleerd en gevalideerd. Uit deze analyse kwamen dan ook zeer waardevolle resultaten die mede geleid hebben tot de supply chain roadmap voor de komende jaren.

Natuurlijk was de relatie tussen de service en werkkapitaal een belangrijk resultaat en het werd dan ook geadviseerd deze relatie in toekomstige businessplannen te verwerken. Verder kon er afscheid worden genomen van de ideeën om special pack to order te gaan invoeren. Bovendien werd het duidelijk dat het herinrichten van de supply chain een grote impact heeft op de operationele kosten en dat dit een aangelegenheid is waarbij alle bedrijfsonderdelen betrokken moeten zijn.

Wat zeer sterk uit de bus kwam, was dat het huidige voorspelproces “best in class” was en niet kon worden verbeterd met statistische voorspeltechnieken. 

Dit is een mooi voorbeeld waarbij de stelling ‘meten is weten’ duidelijk tot zijn recht komt, en dat deze kwantitatieve aanpak de buikgevoelens bevestigd of ontkracht, waardoor duidelijke beslissingen genomen kunnen worden om zowel dingen te doen als niet te doen.                       

   

* Silver, E.A., D.F. Pyke and R. Peterson (1998), Inventory Management and Production Planning and Scheduling, third edition, Wiley, New York.

 

 

 

Reageer op dit artikel