blog

Customer Value Management: welke klanten bepalen het bedrijfsresultaat?

Supply chain

Customer Value Management: welke klanten bepalen het bedrijfsresultaat?
CVM

Klant A levert een hoge omzet. Klant B heeft een lagere omzet dan A, maar dit kost het bedrijf veel minder inspanningen. Weet u wat een klant werkelijk bijdraagt aan de winstgevendheid van uw organisatie? Tijd voor Customer Value Management!

Elke logistieke dienstverlener heeft meerdere klanten A en B en kent veel te vaak ook nog klant C die meer inspanningen met zich meebrengt dan opbrengsten. Vaak zijn deze typeringen van klant A, B of C gebaseerd op inschattingen of gevoel. Hierdoor worden beslissingen, om bijvoorbeeld afscheid te nemen van klant C, niet of zelden genomen. Een beter inzicht in de daadwerkelijke bijdrage van de klant, de klantwaarde, verhoogt het vermogen van het bedrijf om betere beslissingen te nemen die gericht zijn op een beter bedrijfsresultaat. Dat is het vakgebied van Customer Value Management.

 

Wat draagt en klant bij aan de winstgevendheid?

De logistieke sector wordt gekenmerkt door gestandaardiseerde netwerkstructuren, voor post-, pakket-, expresse- en vrachtdistributie. Daarnaast zijn er ook de meer branchespecifieke distributienetwerken in bijvoorbeeld automotive of retail. Klantwaarde is de winstgevendheid per klant, bezien over een langere periode en rekening houdend met de klantspecifieke investeringen in werkkapitaal (bijvoorbeeld voorraden en debiteurenstanden). Deze klantwaarde is in de logistieke sector niet eenvoudig te bepalen omdat de benodigde inzichten niet altijd voorhanden zijn. Er bestaat wel een idee (op basis van geschatte kosten) wat de bijdrage van een klant is.

 

Patroon klanten/omzet

De vraag is of ook rekening wordt gehouden met extra operationele inspanningen die voor die klant worden gedaan of de bijdrage die deze klant de komende jaren gaat leveren.

Uit ervaring en onderzoek van Capgemini blijkt dat een typisch patroon is dat 5 procent van alle klanten 40 procent van de omzet levert. Wordt echter gekeken naar winstgevendheid, dan blijkt dat ongeveer 20 procent van de klanten bepalend is voor de winstgevendheid, dat op 60 procent van de klanten nauwelijks winst wordt behaald en dat 20 procent verliesgevend is. Het mag duidelijk zijn dat dit een ander perspectief biedt op wat de belangrijkste klanten zijn.

 

Financiële waarde klant

Naast het genoemde inzicht in de klantwaarde is het vervolgens de vraag of het marketing- en verkoopproces optimaal is gericht op uitbreiding of behoud van die klanten die de hoogste bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat. Dit betreft klantsegmentatie, de productportfolio, de te volgen prijsstrategie, het campagnebeleid, maar ook de organisatie structuur en aansturing. Dit zijn allemaal onderdelen van het vakgebied Customer Value Management (CVM), dat erop gericht is de financiële waarde van de klant te bepalen en vanuit die waarde te handelen om tot een beter bedrijfsresultaat te komen. Het helpt de organisatie gericht te investeren en te sturen op verschillende niveaus in de organisatie.

 

Stap 1: meten is weten

Algemeen geldt dat de eerste stap bestaat uit het bepalen en toewijzen van kosten en opbrengsten. Op basis van een activiteitenanalyse wordt bepaald hoe de kosten aan specifieke producten of klanten dienen te worden toegewezen. Naast het bepalen van de klantwaarde wordt tijdens de analyse fase ook aandacht besteed aan het verwachte groeipotentieel in het klantenbestand en de klant- en product/service levenscyclus. Hierbij spelen marktontwikkelingen en concurrentie eveneens een rol.

 

Kosten klantafhankelijk

De meeste kosten in de waardeketen zijn klantafhankelijk. Voorbeelden zijn de benodigde verkoopinspanning, de afstand tot de ophaallocatie, klantspecifieke labels, (uitzonderlijke) afmetingen van de zendingen, gevoeligheid van de zending voor schade of diefstal en de bezorgdichtheid. Door bijvoorbeeld tijdens de operatie kosteninformatie op klant- en zendingniveau te verzamelen wordt inzicht verkregen in de actuele klantkosten en de bijdrage van de specifieke klant, de klantwaarde.

 

Stap 2: Segmentatie van de klanten

Het verkregen inzicht vormt de basis voor een optimale indeling van markten en klanten. Deze segmentatie vraagt een goede balans tussen het zo nauwkeurig mogelijk groeperen en de praktische toepasbaarheid door het beperken van het aantal segmenten. Het productportfolio kan specifiek op de segmenten worden afgestemd. Daarnaast kunnen proces en organisatie per segment effectief worden ingezet, gericht op het verhogen van de winstgevendheid van het bedrijf. Verliesgevende klanten kunnen worden geïdentificeerd en verbetermaatregelen worden bepaald.

 

Stap 3: De daad bij het woord voegen

Verbeterprogramma’s hebben tot doel processen, de organisatie en systemen in te richten waardoor optimaal een bijdrage geleverd wordt aan de CVM doelstellingen.

Procesaanpassingen beslaan bijvoorbeeld het inbedden van de informatiestromen bij het nemen van marketing- en verkoopbeslissingen, het bepalen van het productportfolio, prijsstrategieën of het inrichten van de verkooporganisatie naar de klantsegmenten. Per klantsegment wordt beleid gevoerd gericht op groei en behoud van klanten. Door een betere inrichting van de supply chain kunnen kosten worden gereduceerd. Ook kunnen performance management systemen ingevoerd te worden die aansluiten bij de CVM doelstellingen.

 

Stap 4: Evaluatie van de CVM-doelstellingen

Door middel van management rapportages of het aanpassen van management informatiesystemen wordt bepaald of de beoogde doelstellingen ook daadwerkelijk worden gehaald, of dat moet worden bijgestuurd.

 

Voorbeeld case

Een pakketvervoerder is in staat potentiële klanten en klantgroepen te benaderen, gericht op een betere winstgevendheid. Daarnaast benadert hij gericht potentiële klanten om de bezorgdichtheid te verhogen in bepaalde gebieden, zodat ook op die manier een bijdrage aan het bedrijfsresultaat wordt geleverd. Met behulp van zijn scansysteem kan informatie onttrokken worden die per klant en per product inzicht geeft in de daadwerkelijke klantspecifieke kosten. Hij kan hierdoor beslissingen nemen op basis van werkelijke klantspecifieke data en hij is in staat geweest de effectiviteit van zijn sales- en marketingproces significant te verbeteren. Doordat de scanprocessen structureel de benodigde informatie leveren, kan hij vanuit zijn data warehouse management informatie verkrijgen op basis van klantwaarde. Ook kan hij zien of de verbeterprogramma’s leiden tot een hogere klantwaarde.

 

CVM succesvol invoeren

Aangezien meerdere disciplines in een organisatie de klantwaarde beïnvloeden, houdt dit in dat CVM-trajecten veelal topdown, vanuit de directie (Financieel of Commercieel directeur) geïnitieerd worden en afdelingsoverschrijdend zijn. Als alle neuzen in dezelfde richting wijzen behaalt de organisatie het beste resultaat.

Initiatieven variëren van eenmalige analyses voor het nemen van investeringsbeslissingen of het inrichten van de sales- en marketingorganisatie, tot initiatieven waarbij CVM structureel wordt toegepast in de dagelijkse operatie. Daarnaast is het ook van belang dat besturing- en beloningstructuren een bijdrage leveren aan klantgerichte bedrijfsvoering.

 

Boekingssysteem luchtvaart

Een voorbeeld van diep in de organisatie doorgevoerde CVM-toepassingen is het welbekende boekingssysteem in de luchtvaart. Prijs, vraag en capaciteit worden vrijwel continue op elkaar afgestemd. De markt van de logistieke dienstverleners is nog lang niet volwassen vanuit een CVM-perspectief bezien. Juist in een markt die gekenmerkt wordt door hevige concurrentie en waar voor elke procent marge moet worden gevochten, leidt een gerichte focus op het verhogen van de klantwaarde tot een beter bedrijfsresultaat en belangrijker: een gemanaged bedrijfsresultaat.

Reageer op dit artikel