blog

Leverbetrouwbaarheid en veiligheidsvoorraad: een bron van misverstanden

Supply chain

Leverbetrouwbaarheid en veiligheidsvoorraad: een bron van misverstanden
Grafiek 1

De begrippen veiligheidsvoorraad en leverbetrouwbaarheid lijken onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen de manier waarop is veel onduidelijker dan de meeste mensen denken. Paul Durlinger gaat in op de grootste misverstanden en geeft tips om ze op te lossen.

De begrippen veiligheidsvoorraad en leverbetrouwbaarheid lijken onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen de manier waarop is veel onduidelijker dan de meeste mensen denken. Maar met een beetje geluk is de verwarring na het lezen van dit stuk voorbij!  Wanneer er geen sprake is van onzekerheid is voorraadbeheer niet zo moeilijk. Als de vraag bekend is en de leverancier steeds op tijd in de juiste hoeveelheid en kwaliteit levert kan de overbekende schoonmoeder ook het werk opknappen.

 

Het wordt anders wanneer we te maken gaan krijgen met onzekerheid in de vraag, onzekerheid in de levertijden en onzekerheden in de geleverde hoeveelheid. Wanneer we dan toch heel betrouwbaar willen zijn richting klant moeten we een veiligheidsvoorraad gaan aanleggen. Het bepalen van de juiste hoeveelheid voorraad is nog niet zo eenvoudig. Dit heeft meer te maken met allerlei veronderstellingen dan met de benodigde formules. In dit stuk kijken we vooral naar deze veronderstellingen

 

De vraagonzekerheid slaat toe! En ook de interne leverbetrouwbaarheid.

Laten we beginnen onzekerheid in de vraag te introduceren. De vraag is nog steeds 100 per week, maar dan wel gemiddeld. We plaatsen een bestelling wanneer de voorraad 100 stuks is maar vanaf dat bestelmoment zijn we aan de markt overgeleverd. We kunnen hopen dat de vraag precies 100 stuks is, maar de praktijk leert dat dit zelden het geval is. De vraag zal normaliter groter zijn dan 100 (we lopen buiten voorraad) of de vraag zal minder zijn dan 100 (we houden voorraad over). We geven dit weer in figuur 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 1           Voorraadverloop bij gemiddelde vraag van 100 stuks/week

 

Vooral buiten voorraad raken zal een onderneming niet op prijs stellen en daarom hanteert men de bekende veiligheidsvoorraad. Probleem is dan nog het bepalen van de hoogte daarvan. De benodigde veiligheids voorraad hangt af van wat we eigenlijk willen. En omdat bedrijven niet graag buiten voorraad raken komen we in praktijk heel vaak het criterium “aantal malen (of percentage) buiten voorraad raken” tegen. Verreweg de meeste software gebruikt deze manier om de voorraad te berekenen. We drukken dit criterium gewoonlijk uit in een percentage dat we, heel verwarrend, vaak “leverbetrouwbaarheid” noemen. Daarmee impliciet suggererend dat het iets met de leverbetrouwbaarheid naar de klant te maken heeft. Helaas!

 

Als men in dit geval een waarde van 95 procent gebruiken, bedoelt men dat er in 95 procent van de gevallen uit voorraad geleverd kan worden. En “een geval” is het bestelinterval. Immers elke keer dat we moeten bestellen, kunnen we buiten voorraad raken. Als we maar één keer per jaar bestellen kunnen we ook maar één keer buiten voorraad raken . Als we elke week bestellen kunnen we ca 50 keer per jaar in de problemen raken. Er zit dus een verband tussen “buiten voorraad raken” en de seriegrootte.

 

Een klein voorbeeld om dit te illustreren. Stel we voeren een product X dat we elke maand bij een leverancier bestellen. We bestellen dus 12 maal per jaar. Voor dit product wil het management in 95 procent van de gevallen uit voorraad kunnen leveren. Dat betekent dat we in 5 procent van de gevallen, zijnde 0.6 keer per jaar (0,05*12), verwachten nat te gaan. Dus ongeveer één keer in de twee jaar. Als het management een “leverbetrouwbaarheid” eist van 99 procent komt dat er op neer dat men 1 keer in de 8 jaar buiten voorraad verwacht te raken. Men kan zich afvragen of het management dit écht zo bedoelt!

 

De interne leverbetrouwbaarheid

Dit criterium “aantal malen (of kans) buiten voorraad”  is vooral een intern gericht criterium. Met dit criterium kan het management het aantal malen, dat ze in problemen komen, beperken. Of hoe vaak men spoedacties wil ondernemen. Stel dat men 1000 producten wil beheersen die allemaal een keer per maand besteld worden bij leveranciers. Dat zijn dus op jaarbasis 12.000 bestellingen. Stel dat het management niet meer dan 10 spoedorders per week wil accepteren. Dus moet men 11.500 bestelmomenten niet uit voorraad gaan. Dat betekent dus een interne leverbetrouwbaarheid van ca 96 procent (11.500 / 12.000).

 

Maar nu vraag ik de lezer even na te denken over de volgende vraag: wat betekent een dergelijke interne leverbetrouwbaarheid van 96 procent voor de leverbetrouwbaarheid naar de klant? Als u klaar bent met nadenken zult u verbaasd zijn over het antwoord. Het betekent eigenlijk bar weinig. Dat heeft voornamelijk te maken hoe we de leverbetrouwbaarheid naar de klant definiëren. Laten we eens kijken naar een groothandel of een productie omgeving, die producten uit voorraad levert.

 

De (externe) leverbetrouwbaarheid naar de klant

In de dagelijkse praktijk worden drie soorten “leverbetrouwbaarheid” gebruikt (zelden tegelijkertijd). Deze zijn:

 

  • 1 Het aantal (of %) orders compleet uit voorraad geleverd
  • 2 Het aantal (of %) orderregels compleet uit voorraad geleverd
  • 3 Het aantal (of %) producten uit voorraad geleverd

 

Welk criterium we moeten kiezen of welk percentage laten we hier even buiten beschouwing. Veel interessanter is de vraag: hoe verhouden de externe en interne leverbetrouwbaarheid zich tot elkaar? Nou. Niet dus. Kwalitatief zal er wel een verband zijn. Je zult wel kunnen stellen: hoe hoger de interne leverbetrouwbaarheid, des te groter de externe leverbetrouwbaarheid. Maar kwantitatief is dat een heel schimmig verhaal en voor de leek niet meteen te doorgronden. Toch doen we een poging.

 

Het probleem zit vooral in het criterium waarop we de veiligheidsvoorraad bepalen. We zijn alleen maar geïnteresseerd in “het aantal malen dat we buiten voorraad raken” en niet hoeveel we buiten voorraad raken. Het maakt voor het criterium niks uit of we één product buiten voorraad raken of 10.000 stuks.  Bij de externe leverbetrouwbaarheid doet dat er wel toe. Er is dus geen duidelijk kwantitatief verband tussen interne en externe leverbetrouwbaarheid. Toch denkt een groot deel van de industrie dat verband er wel is berekent lustig de veiligheidsvoorraad op deze manier in de veronderstelling een vooraf bepaalde leverbetrouwbaarheid naar de klant te kunnen bepalen.

 

Criterium ‘aantal producten buiten voorraad’

We kunnen de veiligheidsvoorraad ook op een andere basis dan het “aantal malen buiten voorraad” berekenen. We kijken dan naar het gemiddelde aantal producten dat we per bestelinterval te kort komen. De berekening is iets ingewikkelder dan bij het “aantal malen” criterium maar best te doen. Het verschil in benodigde veiligheidsvoorraad is verbijsterend.

 

We geven enkele resultaten weer in tabel 1. We gaan hierbij uit van een vraag van 10.000 stuks per jaar en we bestellen 25 maal per jaar. De levertijd is nog altijd precies één week en de standaardafwijking in de vraag is 100 stuks per week. Dit is dus de onzekerheid die opgevangen moet worden door de veiligheidsvoorraad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabel 1  VV(1) is veiligheidsvoorraad bij criterium aantal malen buiten voorraad

             VV(2) is veiligheidsvoorraad bij criterium aantal producten buiten voorraad

 

 

Het meest opvallend is wel dat, zonder veiligheidsvoorraad, 90 procent van de producten uit voorraad geleverd worden! Nu kunnen we wél de interne leverbetrouwbaarheid relateren aan een externe (het tweede) leverbetrouwbaarheid. In beide gevallen kijken we naar het aantal producten dat we niet uit voorraad kunnen leveren. Maar het zegt nog niet veel over de leverbetrouwbaarheid naar een specifieke klant.

 

Stel bijvoorbeeld dat we in een bepaalde periode 10 orderregels moeten leveren met elk 100 producten. Helaas komen we 100 producten te kort. Gaan we nu de pijn gelijkelijk verdelen over alle klanten, zodat geen enkele klant in de problemen komt? Elk normaal denkend mens zou dat doen, maar die worden dan ook niet afgerekend op het criterium “aantal orderregels compleet op tijd geleverd”. Als u elke klant 95 producten levert is uw leverbetrouwbaarheid 0 procent. Geeft u één klant niks, dan scoort u 90 procent. En dit is geen gechargeerd voorbeeld; zo gaat het in werkelijkheid ook, als het management zich te zeer blind staart op bepaalde indicatoren; zonder zich af te vragen wat men eigenlijk wil.

 

En de leveranciersonbetrouwbaarheid dan?

Tot nu toe hebben we aangenomen dat de leverancier heel betrouwbaar was, maar helaas is dat niet zo. Uit gesprekken met voorraadbeheerders kan men opmaken dat juist de onbetrouwbare leveranciers voor hoofdpijn zorgen, veel meer dan de onbetrouwbare forecast. Dit praktische gegeven is ook theoretisch aantoonbaar. In tabel 2 geven we dat effect weer.

 

We kijken naar de (relatieve) onbetrouwbaarheid in de vraagvoorspelling en de (relatieve) onbetrouwbare leverancier.

 

 

 

 

 

 

 

Tabel 2            Veiligheidsvoorraad voor buffering in vraag- en levertijdonzekerheid

 

Bij een zekere levertijdonzekerheid speelt de vraagonzekerheid een marginale rol!

Let wel het gaat hier even om een voorbeeld ter indicatie. Maar het effect is duidelijk; u hebt meer hinder van onbetrouwbare leveranciers dan van een onbetrouwbare vraagvoorspelling. Dus moeten we de onbetrouwbaarheid van de leverancier ook gaan meten en meenemen in de berekeningen. Vraag uw leverancier of het softwarepakket dit ook werkelijk doet!!

 

Nog wat overpeinzingen

Bij het bepalen van de voorraden gaat men meestal uit van een zogenaamde normaal verdeelde vraag. Maar is dat ook wel zo? Het is bekend dat we daar wel van uit mogen gaan, zeker als we naar de vraag van een product op weekbasis kijken. Toch is het handig om dat even te controleren. Want als de vraag onverhoopt niet normaal verdeeld is kunnen de uitkomsten niet meer kloppen. Gelukkig komt het allemaal niet zo nauw, tenzij we echt hoge leverbetrouwbaarheden gaan eisen.

 

Wat moeten we nu doen?

Op de eerste plaats heel duidelijk maken welke leverbetrouwbaarheid we gaan meten en hoe en waarom? Het spreekwoord “meten is weten” klopt nog altijd maar je moet wel weten wat je meet! En vervolgens moet je ook weten wat de software berekent en of hij dát uitrekent waarvan je denkt dat hij het móet uitrekenen. Dat betekent dat iemand in de organisatie voldoende theoretische en praktische kennis van het vakgebied heeft om dit te kunnen nagaan.

 

Lees ook:

Reageer op dit artikel