blog

Beter voorraadmanagement door ketenintegratie

Supply chain

Voorraad in de supply chain krijgt in veel bedrijven slechts op operationeel niveau aandacht. De focus ligt vaak op het berekenen van de optimale voorraadhoogtes, waarbij snel gegrepen wordt naar eenvoudige voorraadregels om de balans te vinden tussen de kosten en baten van voorraad.

Beter voorraadmanagement door ketenintegratie
Sandra Krupe, afb. 1

Sandra Krupe, logistiek adviseur bij TNO, laat zien dat een ‘strategische aanpak’, gericht op ketenbreed inzicht in de supply chain veel meer succes heeft in het reduceren van voorraadkosten.

Activiteiten door onzekerheid

Logistiek managers en medewerkers zijn continu bezig te reageren op onvoorziene omstandigheden in de keten. Denk aan het berekenen van de voorraadhoogtes, het monitoren van bestellingen bij leveranciers of het maken van allerlei just in case scenario’s. Deze kostbare activiteiten zijn een direct resultaat van onzekerheid ontstaan door een gebrek aan transparantie in de supply chain. Die onzekerheid wordt vaak bestreden door het aanleggen van extra voorraden. Deze buffers zorgen er voor dat ook bij onvoorziene omstandigheden de servicegraad behaald wordt.

Veiligheidsvoorraad

Het aanhouden van steeds meer veiligheidsvoorraad is echter geen oplossing voor het werkelijke probleem dat zich voor doet, het is een manier om het probleem te omzeilen. Onderstaande figuur laat dit met een voorbeeld zien. Ondanks de vele rotsen op de bodem van de zee heeft de kapitein van het schip geen angst om er over heen te varen. De zee is ten slotte diep genoeg. Wanneer de zeespiegel zakt naar niveau B, wordt de kapitein gedwongen de problemen aan te pakken. Het zelfde geldt voor het reduceren van het voorraadniveau, waarbij het bedrijf gedwongen wordt om zaken als vraagvolatiliteit, inaccurate voorspellingen en onbetrouwbare leveranciers aan te pakken.

Een praktijkvoorbeeld
Een productiebedrijf in de Healthcare sector raakte in de problemen door het terugbrengen van de veiligheidsvoorraad van een kritisch materiaal zonder overleg met de leverancier en de productie afdeling. De bewuste producent had onder druk van het topmanagement de veiligheidsvoorraden verlaagd om kostenbesparingen te realiseren. De vraag vanuit de productie naar het betreffende materiaal verdubbelde echter in korte tijd door problemen in het productieproces. Hierdoor zakte het voorraadpeil tot ver beneden de minimaal vereiste voorraad om nog aan de vraag vanuit de productie te kunnen voldoen. De continuïteit van de productie raakte in gevaar en in allerijl diende een oplossing gevonden te worden met de betreffende leverancier. De leverancier had echter niet de capaciteit om de productie dusdanig te verhogen om het tekort aan te vullen Crisis dus. Na veelvuldig overleg met de leverancier, heeft deze een aantal orders versneld kunnen leveren. In de productiehal zelf bleek ook nog een grijpvoorraad te liggen die niet zichtbaar was in het ERP systeem, zodat de brand uiteindelijk volledig geblust werd.

Supply chain integratie om onzekerheid te reduceren
Dit voorbeeld maakt duidelijk dat er onnodig veel problemen en kosten veroorzaakt worden door een tekort aan transparantie in de supply chain. Om de kosten van voorraad te verlagen bij gelijkblijvende servicegraad, is het van belang dat bedrijven de onzekerheid, de rotsblokken op de zeebodem, in de supply chain aanpakken door transparantie te creëren. Onderzoek van de Logistics Systems and Dynamics Group (LSDG) laat zien dat onzekerheid op vier fronten aangepakt kan worden:

  • Proces: betreft onzekerheid doordat de interne processen niet voldoen aan de organisaties interne leveringstermijn of hoeveelheid. 
  • Supply: resulteert uit het feit dat leveranciers niet voldoen aan de leveringsvoorwaarden en daardoor het proces frustreren.
  • Demand: gaat om de onvoorspelbaarheid van de klantvraag en de onzekerheid die dit met zich meebrengt
  • Control: betreft de informatiestroom en de mate dat een organisatie in staat is om informatie door te geven in de keten, van marktvraag tot productieorders en bestellingen van ruwe materialen.

Relatie tussen onzekerheid en ketenintegratie 

Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat er een sterke relatie bestaat tussen de mate van onzekerheid en het niveau van ketenintegratie. Gesteld wordt dat bedrijven die een hoge mate van ketenintegratie hebben bereikt een hogere servicegraad kunnen bieden tegen lagere totale supply chain kosten. De mate van ketenintegratie onderscheiden we in 4 fases, waarbij een volgende fase bereikt kan worden door de onzekerheid op een of meerdere fronten aan te pakken. (zie figuur) Per fase wordt de mate van integratie beschreven samen met de concepten die toegepast worden in de betreffende fase.

  • Fase 1: Baseline
    De onderneming bestaat uit functioneel georganiseerde afdelingen, met weinig coördinatie tussen, inkoop, productie en verkoop. De afdelingen zijn reactief ingesteld en richten zich op korte termijn planning. Er zijn grote hoeveelheden voorraad aanwezig om de onzekerheid op alle fronten op te vangen.
  • Fase 2: Cross-functionele integratie
    Op bedrijfsniveau zijn de afdelingen geïntegreerd via cross-functionele teams, waarin inkoop, productie en verkoop afgestemd wordt. Het is in deze fase van belang dat de organisatie zijn processen onder controle krijgt door afstemming van bedrijfsactiviteiten en bedrijfsbrede informatiedeling. Ook zullen de eerste bedrijven hier experimenteren met concepten als lean manufacturing, gericht op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen.
  • Fase 3: Integratie met key-suppliers
    Alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd en het planningsproces reikt van de klant tot aan de leverancier. Met de kritische leveranciers worden strategische relaties aangegaan om de leveranciersprestaties te verbeteren. Bedrijven op dit niveau passen concepten als Vendor of Co-Managed Inventory (VMI/CMI) toe, waarbij het gaat om het continu delen van informatie over verwachte verkopen en aanwezige voorraad zodat bevoorrading geoptimaliseerd wordt.
  • Fase 4: Extended enterprise
    De supply chain is één geïntegreerd netwerk. De logistieke activiteiten, materiaalstromen en informatiestromen zijn gesynchroniseerd met leveranciers en klanten door concepten toe te passen gericht op verbeterd inzicht in de klantvraag. Concepten als Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), waar sales en marketing data van afnemers gekoppeld zijn aan supply chain planning tot aan de leveranciers, of inzicht in Point of Sales (POS) data welke het mogelijk maakt snel te reageren op fluctuaties in de vraag, worden toegepast.

 

Om van een baseline organisatie naar een cross-functionele organisatie te groeien, moet vooral  procesonzekerheid (P) aangepakt worden. Daarnaast dient er ook gewerkt te worden aan het terugbrengen van C door interne transparantie te creëren. Een bedrijf kan dit doen door interne prestatiemeeting uit te voeren of frequentere MRP-runs (material requirement planning) te draaien. Uit deze figuur blijkt dat om een hoger niveau van ketenintegratie te bereiken C steeds verder teruggebracht dient te worden. In de extended enterprise heeft de onderneming zijn interne processen gestroomlijnd, is er een hoge mate van integratie bereikt met de leveranciers en wordt de keten aangestuurd vanuit de

klantvraag.

Beter voorraadmanagement door ketenbrede aanpak
Wanneer supply chains beter geïntegreerd raken, supply chain partners samenwerken en zorgen voor wederzijds inzicht in productieschema’s, voorraadhoogtes, en marktvraag leidt dit tot meer stabiliteit in de keten, minder behoefte aan voorraadbuffers en minder focus op de operationele voorraadbeheersing. Vandaag de dag werken vele bedrijven nog steeds solistisch aan het verbeteren van hun voorraadbeheer. Om echte resultaatverbetering te bereiken kunnen bedrijven ketenconcepten omarmen als VMIof CMI, Lean Management of CPFR. De gemeenschappelijke deler in deze concepten is het creëren van transparantie in de supply chain door betere informatiedeling zowel intern als tussen afnemers en leveranciers met betrekking tot productiecapaciteit, productieplanning, verwachte verkopen en voorraden. Het resultaat hiervan is lagere onzekerheid op alle assen zodat veiligheidsvoorraden in hele keten verlaagd kunnen worden.

Terug naar praktijkvoorbeeld

De onderneming uit het eerder besproken praktijkvoorbeeld scoort op alle fronten van onzekerheid hoog en is daarmee nog een baseline organisatie. Intern wordt er door hen al wel gewerkt aan het terugbrengen van procesonzekerheid door het introduceren van het lean productie systeem. De productiehal is opnieuw ingedeeld waardoor het proces beter is gestroomlijnd en inzichtelijk is gemaakt via het kanban-systeem wat, wanneer nodig is. Om een cross-functionele organisatie te zijn dient de onzekerheid door gebrek aan controle nog beter teruggebracht te worden door de aanwezige IT-systemen geschikt te maken voor bedrijfsbrede informatiedeling. Ook in samenwerking met leveranciers zou deze onderneming veel kunnen winnen. Door met kritische leveranciers een VMI concept op te pakken kan het bedrijf de onzekerheid op S reduceren en kan een bestelafdeling zijn operationele activiteiten verruilen voor strategische activiteiten die in de keten tot serviceverhoging en kostenverlaging kunnen leiden. Ook aan de afnemerskant kan deze onderneming voordeel behalen. Wanneer zij de klant kunnen bewegen tijdig inzicht te geven in de vraag kunnen productieschema’s hierop aangepast worden zodat voorraden in de hele keten zonder risico voor nee-verkopen verlaagd kunnen worden

Hoe komt u zo ver?
Denkt u dat er in uw keten ook veel voordeel te behalen is door ketenintegratie? Om hier inzicht in te krijgen, analyseer dan eerst uw eigen situatie en bepaal welke onzekerheden zich in uw supply chain voordoen. Welk effect heeft dit op uw huidige voorraadmanagement.  Bepaal vervolgens uw ambitieniveau; Welke mate van integratie wilt u bereiken en welk type onzekerheid dient u in te dammen met ketenpartners? Werk samen met uw ketenpartners de aanpak uit en bekijk hoe u samen tot een beter wederzijds inzicht in de supply chain kunt komen door middel van bijvoorbeeld VMI.

Aanvullend onderzoek
Komende anderhalf jaar ontwikkelt TNO samen met bedrijven een aanpak om door middel van ketenconcepten een hogere mate van supply chain integratie te bereiken en een beter voorraadbeheer mogelijk te maken. Dit onderzoek is lopende, dus meningen, ervaringen of opmerkingen zijn van harte welkom.

Reageer op dit artikel