blog

Prestatie indicatoren: Appels en peren?

Supply chain

Prestatie indicatoren:  Appels en peren?
Appels en peren?

Bedrijven die groeien en steeds meer dc’s krijgen, besteden veel aandacht aan het verhogen van hun logistieke productiviteit. Het vergelijken van die dc’s en het maken van een soort onderlinge competitie resulteert vaak in winst. Toch is voorzichtigheid geboden. Want wie appels met peren vergelijkt, krijgt ontevreden klanten.

 

Neem een groothandel in consumentenelektronica, met twaalf grote dc’s verspreid over Europa. Elk dienstencentrum was decentraal georganiseerd en distribueerde goederen binnen de eigen landsgrenzen. Op een gegeven moment wees een netwerkstudie echter uit dat er nogal grote verschillen waren tussen de dc’s. De productiviteit verschilde namelijk sterk. Daar moesten toch besparingen mogelijk zijn! De nieuwe Supply Chain Director kreeg dan ook de opdracht de kosten te verlagen door harmonisatie en structurering.

Vanaf dat moment moesten alle dc-managers maandelijks rapport uitbrengen over de productiviteit van hun dienstencentrum. Ze hanteerden daarbij twaalf Key Performance Indicatoren (KPI) die de norm aangaven. Door de resultaten van elk dc te vergelijken met die KPI’s, kreeg men een mooi stuurmiddel in handen. Het werkte inderdaad uitstekend, want de productiviteit steeg aanzienlijk. Alleen had men na een jaar een ander probleem: ontevreden klanten.

Het punt was dat de resultaten van de dc’s zich niet goed leenden voor vergelijking op KPI’s. Qua klantenkring, orderpatroon, inrichting, en servicegraad verschilden de dc’s onderling namelijk sterk. Door toch de KPI’s met elkaar te vergelijken, werden dus appels met peren vergeleken. Het gevolg was dat een dc bijvoorbeeld probeerde de norm te halen door minder controles te houden. Of door goederen op een minder arbeidsintensieve manier – en dus minder zorgvuldig – te verpakken. Dat kostte simpelweg klanten.

Het is niet anders: het vergelijken van de prestaties van verschillende dc’s is lastig. Om te komen tot werkelijke en eerlijke vergelijkingsnorm te komen, moet je namelijk fors in de details duiken. Dit heeft echter vaak tot gevolg dat er enorme hoeveelheden indicatoren ontstaan. Die moeten allemaal worden bijgehouden. Niet alleen kost de maandelijkse verzameling van die indicatoren veel inspanning. Het bijsturen wordt ook lastiger, doordat het overzicht kan ontbreken. Soms kiest men ervoor dan maar een paar algemene indicatoren op hoofdlijnen te definiëren. Als men op basis daarvan de koers bepaalt, vaart men al snel in de verkeerde richting.

De groothandel loste het probleem op door het formuleren van extra KPI’s voor de mate van tevredenheid van de klanten. Bovendien werden te nemen maatregelen niet meer centraal opgelegd. De resultaten werden weliswaar nog centraal verzameld, maar de dc’s gingen voortaan zelf na op welke elementen zij konden bijsturen.

De twaalf dc-managers gingen ook vaker bij elkaar op bezoek. Ze wisselden ervaringen uit over de maatregelen die elk afzonderlijk dc trof om de productiviteit te verhogen.
Een zelfsturend mechanisme waarbij het initiatief lager in de organisatie wordt gelegd, is inderdaad de beste manier om de productiviteit te verhogen. Het moet dan wel worden ondersteund vanuit een centrale, coördinerende rol om te voorkomen dat het ten koste gaat van de klanttevredenheid. Anders gezegd: simpelweg door de dc’s van elkaar te laten leren, want elk dc heeft zo zijn eigen sterke punten. Die kun je natuurlijk niet altijd zonder meer kopiëren. Je kunt je er wel door laten inspireren.

Reageer op dit artikel