blog

Blijf evalueren

Supply chain

Blijf evalueren
Omzet groeit, organisatie ook?

Een groeiende omzet, mooier kan het niet. Die groei staat natuurlijk niet op zichzelf. Als de processen echter hetzelfde blijven, dus zijn gebaseerd op de oude afzet, ontstaat er een probleem.

 

Het lukte een importeur van motoren en machines voor grondverzet en metaal al jaren om zijn omzet te laten groeien. Het bedrijf ging marktgericht te werk: elke markt werd bediend door een aparte business unit met eigen beslissingsbevoegdheden. Enkele processen waren echter centraal geregeld, zoals de fysieke after sales logistiek, met als belangrijk onderdeel het spare parts magazijn. En daar lag een pijnpunt.

Al een aantal jaren bleek dat het benodigde budget voor dit spare parts magazijn relatief harder groeide dan de omzet. Elk jaar leidde dit tot discussies. De transportafstanden werden langer doordat er meer panden bij kwamen. Bovendien bestelden de klanten de artikelen in kleinere hoeveelheden en met meer haast. Maar aan de andere kant – door ‘economies of scale’ zouden de kosten toch juist minder hard moeten groeien. Het management van het distributie centrum vond dat het zo niet langer kon. Hoewel het dc goed werd bestuurd, werd het steeds lastiger de goederen goed uit te leveren. Het proces kostte te veel managementaandacht. Men was bovendien bang dat een verdergaande groei de operationele organisatie op een gegeven moment zou laten vastlopen. Dat kon natuurlijk niet.

 

Het managementteam ging eens inventariseren wat er nou eigenlijk aan schortte. Er werden problemen geanalyseerd en oplossingen geopperd. Een nieuw WMS, miniload systemen en conveyors, de medewerkers direct aansturen met RF terminals – men bedacht van alles. Het ei van Columbus zat er niet bij. Er werd een heidesessie belegd.
Al discussiërende op de hei, werd men zich ervan bewust dat het dc al jaren op dezelfde manier werd aangestuurd. Dit terwijl het volume was verviervoudigd. Paste de organisatiestructuur nog wel bij het huidige proces? Er werd besloten eens te inventariseren hoe dit in andere dc’s ging. Uit de inventarisatie kwam naar voren dat sommige distributiecentra kampten met dezelfde problemen, maar sommige ook niet. De dc’s uit de tweede groep bleken allemaal een organisatiestructuur te hebben waarin een bedrijfsbureau een kernrol vervulde en verantwoordelijk was voor de procesaansturing en -beheersing. De uitvoering verliep via een aantal operationele afdelingen. Ook het dc van de importeur had uiteraard een bedrijfsbureau. Maar dit hield zich vooral bezig met projectmatige zaken en onderhoud. De procesaansturing en -beheersing bleken versnipperd te zijn en ondergeschikt aan de operationele aansturing.

Het MT besloot de taken van het bedrijfsbureau uit te breiden. De functies voor de aansturing en beheersing van het proces werden bij het bureau gecentraliseerd. Men deed dit echter wel stapsgewijs, om verdere organisatieproblemen te voorkomen. Na een jaar waren de functies gecentraliseerd en was het nieuwe bedrijfsbureau goed ingewerkt. Ook hadden de operationele afdelingen leren omgaan met de nieuwe situatie. Het logistieke proces werd beter aangestuurd, zodat de goederenstroom eenvoudiger kon worden verwerkt. Er waren minder spoedacties nodig en de hectiek nam af. Zelfs groei kon men makkelijker opvangen en de implementatie van nieuwe importeurs was geen probleem. De kosten bleven de eerste jaren gelijk, terwijl de omzet toch groeide.

Het zal duidelijk zijn. Het is belangrijk om geregeld te evalueren of de logistieke organisatie nog past bij processen. Is er omzetgroei? Laat de organisatie meegroeien.

Reageer op dit artikel