artikel

‘Inmiddels wil iedereen binnen IKEA weten of ze dat Lean ook kunnen krijgen’

Supply chain Premium 2540

‘Inmiddels wil iedereen binnen IKEA weten of ze dat Lean ook kunnen krijgen’

De keukenafdeling van IKEA Nederland heeft sinds ruim een jaar ‘te maken met Lean’. Het was het moment waarop Chris van Heusden met zijn team startte met het overtuigen van het management team van IKEA om het Lean-gedachtengoed te omarmen. “Inmiddels wil iedereen binnen de onderneming weten of ze dat Lean ook kunnen krijgen. Het gedachtegoed past, vind ik zelf, erg goed bij het bedrijf en de bedrijfscultuur.”  

Lean binnen IKEA is niet volledig nieuw, binnen diverse afdelingen is het gedachtegoed al doorgesijpeld. De keukenafdeling was tot een jaar geleden verschoond van Lean, maar inmiddels is de uitrol in gang en zet Chris van Heusden, Country Recovery & Quality Manager IKEA Nederland, met zijn team de ene grondige stap na de andere. Volgens Van Heusden was er een duidelijke reden waarom juist de keukenafdeling baat zou moeten hebben van Lean: “Een fout in het keukenproces is gelijk een dure fout. Bovendien levert een misser ook gelijk de meeste frustratie op. Een stoel kun je redelijk eenvoudig ruilen, een keuken niet. We willen het percentage first time right van de keukenafdeling naar honderd procent brengen.”

Van hotelschool naar Lean bij IKEA

Dat het Van Heusden is die uitgerekend met Lean bij de keukendivisie van IKEA aan de slag gaat, betekent een leuke draai aan zijn rijke carrière. Van Heusden volgde een opleiding aan de hotelschool en werkte in het verleden in diverse goed aangeschreven restaurants. Met Lean kwam hij pas laat in zijn carrière officieel in aanraking, om precies te zijn tijdens een uitstap naar HEMA. Ervoor en erna werkte hij bij IKEA. “In de horeca en zeker in de keuken moet je wel Lean werken. Veel ruimte is er niet, effectief opereren is een keiharde noodzaak.”

Focus op keukenproces

Van Heusden gaat tijdens de Masterclass Operational Excellence van Logistiek Academy op Nyenrode in detail in op de ins en outs van de Lean-uitrol binnen de IKEA-keukenafdeling. Na zijn uitstapje naar HEMA ging Van Heusden opnieuw bij IKEA aan de slag en kreeg hij de ruimte om na te denken over hoe hij met Lean bij het bedrijf invloed zou kunnen hebben. Hij bekeek het hele traject van het keukenproces, van verkoop tot levering. “Daarbij probeerde ik vooral te zoeken naar waar iets in mijn ogen mis ging.” Met een behoorlijk grote groep werknemers en partners ging hij om tafel om alle facetten van het keukenproces door te lichten. “Dat traject, stap één, was niet alleen vanwege de adoptie van Lean interessant, het was ook gewoon gaaf om dit met elkaar te doen. Het enthousiasme was groot, uit allerlei hoeken kregen we de vraag of ‘zij dat Lean ook konden krijgen’.”

Brede eerste Lean-groep

Nadat het management team was overtuigd, startte Van Heusden met het samenstellen van de eerste brede groep. In die groep waren vrijwel alle soorten functies vertegenwoordigd, van verkoop tot installatie- en transportpartners, van logistieke experts en vloermedewerkers tot leveranciers, het contact center, customer relations en services werknemers en store managers. “Het doel was vooral om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van hoe iedereen werkte aan de keukenprocessen en in hoeverre Lean voor verbeteringen zou kunnen zorgen. Ik wilde het begrip voor en de invloed van Lean vergroten. Dat op gang krijgen met zo’n grote groep was niet eenvoudig, maar er is nu wel een brede ondersteuning. Je kunt de aanpak vergelijken met Polderen.”

'Lean is de ideale manier om op een continue basis processen te verbeteren'

Kennis van werkvloer

Inmiddels is een tweede groep gevormd waarin volgens Van Heusden sleutelpersonen hebben plaatsgenomen. Deze groep bestaat uit tien personen en is daarmee duidelijk kleiner dan het eerste team. Van Heusden ziet zichzelf – als Recovery & Quality manager als mede-verantwoordelijke voor de kosten die IKEA maakt en hoe deze te beïnvloeden zijn. “Wat mij betreft is Lean, binnen dit bedrijf overigens vooral Kaizen, de ideale manier om op een continue basis processen te verbeteren.” Na een frisse blik op de bestaande processen, bleek praktisch denken bleek de sleutel tot een behoorlijk deel van het succes. De rol én de kennis van werknemers bleek eveneens onmisbaar. Van Heusden geeft een voorbeeld: “Iemand die een keuken verkoopt checkt niet langer zelf de order die hij of zij invoert. Verkoop je immers vijf keukens, dan is het lastig om een order op detailniveau te controleren. Daarvoor heeft de verkoper simpelweg niet de tijd en niet de rust, helemaal niet aan het eind van de dag. Het checken van de order heet nu een ‘blanco check’ en gebeurt door iemand die dat met een frisse neutrale blik doet, gewoon gedurende de dag.”

Lees ook het verhaal van Verena Six (KLM): ‘Bij KLM Engine Services is Lean leiderschap inmiddels een natuurlijk proces’

 

Verleggen van verantwoordelijkheid

Maar er zijn meer voorbeelden waarbij het luisteren naar medewerkers leidde tot een aanpassing. “Sommige voertuigen bleken uitgerust met een laadklep die niet goed op onze activiteiten was afgesteld. Dit verhoogde de kans op een deukje in de keukenonderdelen. Medewerkers weten vaak al heel veel, zoals dit voorbeeld goed aangeeft. We leggen daarom nu binnen dit Lean-traject veel meer verantwoordelijkheid neer bij deze mensen.”

Gemba Walks

Een andere praktische verandering die IKEA doorvoerde is dat de klanten nu voorafgaand aan het gereed maken van een order vraagt de plafondmaat door te mailen of bellen. “Dit bespaart de klant eventueel een extra bezoek aan een van onze vestigingen.” Ook intern zijn de werkzaamheden meer gericht op het proactief voorkomen van problemen, de interne afstemming is verbeterd. “We hebben veel Gemba Walks gedaan, zodat we een goed beeld kregen van wat er speelt op de werkvloer. Door onszelf vragen te stellen als ‘hoe vul je nu een vrachtauto?’, kwamen er erachter dat de leverancier laadt via de zijkant en wij een oplegger aan de achterkant legen. We moeten toe naar een dagelijkse vaste manier van werken.”

‘Stap voor stap komen we er wel’

De logistieke-, leveranciers- en externe en interne monteursprocessen zijn volgens Van Heusden verbeterd. Overigens niet bij alle afdelingen onder de noemer Lean. “Door verschillende benamingen te gebruiken wilden we voorkomen dat mensen dit als een project zouden gaan zien en niet als iets wat continu doorloopt.” De Lean-adoptie is goed op gang, maar de aanpassing vergt tijd. “Sommige grote processen, zoals de honderd procent order check hebben misschien een paar maanden nodig voordat ze lopen zoals gewenst. Hetzelfde geldt voor logistieke uitdagingen. Die bestaan misschien wel uit zes kleinere uitdagingen. Zolang we veel vragen blijven stelen en stap voor stap aanpassingen doorvoeren, komen we er wel.”

Lees ook: Wat zijn de succesfactoren van Operational Excellence?

Reageer op dit artikel