artikel

Ziekenhuis Enschede verhoogt service en verlaagt voorraad door nieuwe logistieke aanpak

Supply chain Premium 135

Ziekenhuis Enschede verhoogt service en verlaagt voorraad door nieuwe logistieke aanpak

Medisch Spectrum Twente heeft zijn logistieke roer om gegooid. Het ziekenhuis in Enschede heeft onder meer RFID geïmplementeerd. De voorraad op de afdelingen is gehalveerd, de efficiency en het serviceniveau vergroot.

De zorg moet goedkoper en efficiënter en dus ook de logistieke operatie. Veel afdelingen in ziekenhuizen hebben van oudsher een grote mate van autonomie. Dat werkt door in de logistiek: de afdelingen bestellen wat ze nodig hebben. Het gevolg is dat veel afdelingen (ruime) subvoorraden aanleggen om misgrijpen te voorkomen. Teveel voorraad betekent ook extra handling en opslagruimte en (te) hoge kosten. In het Medisch Spectrum Twente (MST) behoort dit alom bekende scenario van teveel voorraad tot het verleden.

In het centrum van Enschede is begin 2016 een spiksplinternieuw ziekenhuis verrezen. Direct naast het oude pand is een ziekenhuis met een vloeroppervlakte van 75.000 vierkante meter gebouwd. Vernieuwing die nodig was. Het oude MST bestond uit twee locaties die verbonden waren met een brug. Het was een ouderwets kruip door sluip door pand. Duur in onderhoud dat niet meer voldeed aan de hogere eisen van deze tijd.

Slimmer bevoorraden

Die inefficiency werkte ook door in de logistiek. Dit uitte zich onder meer in lange looplijnen van en naar de afdelingen voor de bevoorrading. Maar vooral in een niet efficiënte manier van bevoorraden. Rogier van Vliet, logistiek manager MST: “We hadden te kampen met beperkte voorraadruimte op afdelingen, dus we moesten vaker bevoorraden dan gewenst.” Ook waren de bevoorradingskasten erg verspreid over de afdelingen en was er geen eenheid. Daarnaast werd veel voorraad aangelegd op de verpleegafdelingen in niet beheerde ruimtes.

 

ziekenhuislogistiek

 

“Doordat de ruimtes op de afdelingen waren gelegen kregen we een enorme vermenging van logistieke- en patiëntenstromen. Dat gaf oponthoud en overlast. Patiëntenstroom (patiëntenvervoer red.) heeft altijd voorrang. Die wil je zoveel mogelijk ontlasten. Simpel gezegd: we liepen als logistiek vaak in de weg. Dat gaf oponthoud voor de patiënt, maar ook voor de logistieke operatie omdat wij ons werk moesten staken.”

Logistieke stromen gescheiden

Scheiding tussen bezoekers- en goederenstroom was voor Van Vliet  een belangrijk onderwerp tijdens de nieuwbouw. De scheiding is er gekomen. Mede omdat de logistiek manager van begin af aan betrokken is geweest bij het ontwerp In de nieuwe situatie. “Hoe en in welk stadium je als logistiek betrokken bent in dergelijke projecten is cruciaal. Bovendien zat de architect om de hoek van het ziekenhuis, dan stap je sneller binnen”, blikt hij terug. In de nieuwe situatie vindt de bevoorrading plaats op een centraalpunt op de diverse afdelingen, die fysiek is gescheiden van de patiënten en bezoekers. Iedere afdeling is volgens dezelfde manier ingericht.

Inkoop is nu nog gescheiden van de logistiek. Als het aan Rogier van Vliet ligt, gaat dat veranderen. Hij ziet grote voordelen van integratie en de transformatie naar een supply chain organisatie. Nu is het vooral operationele logistiek. “In de toekomst moet inkoop verder worden geïntegreerd zodat we de performance van de leveranciers beter kunnen beheren. Wij leveren iedere dag, maar niet alle leveranciers leveren iedere dag aan ons. Door de leveranciers meer in de supply chain te integreren, weten zij ook beter hoeveel we nodig hebben en kunnen zij daar ook beter op inspelen.”

 

Door dit ontwerp zijn de aanvoerlijnen van goederen- en patiëntenstromen bijna geheel gescheiden. “Dat geeft rust en ruimte voor iedereen.” Bevoorrading op de verpleegafdelingen is tot een minimum beperkt omdat er simpelweg amper kastruimte is ingedeeld. Naast rust op de afdeling, zorgt het systeem er voor dat er niet onnodig veel voorraad wordt aangelegd door de verpleegkundigen. Niet alleen de lay out per afdeling is overal hetzelfde, ook de manier van bevoorraden is gestandaardiseerd.

RFID en Kanban

De grootste verandering zit hem dan ook in de frequentie en de manier van bevoorraden. Waar de logistieke afdeling (40 mensen) voorheen twee á drie keer per week de voorraad aanvulde, gebeurt dat nu dagelijks. “Alleen het tellen kostte al ruim een half uur per afdeling. Als je dit dagelijks moet doen, is dat veel te tijdrovend en dus te kostbaar.

Reden voor Van Vliet om een efficiëntere manier te zoeken. Hij vond die in RFID in combinatie met het Kanban systeem. Hierdoor zijn medewerkers in staat om de eigen voorraad op peil te houden. Ieder voorraadbakje wordt voorzien van een RFID chipkaartje. Zodra een bakje leeg is, neemt de medewerker het RFID chipkaartje van het bakje en plaatst dit op het auto-bestelbord dat in de gang bij de voorraadkast hangt.

 

 

Lees ook
Zorglogistiek: zeven werkwijzen van zeven ziekenhuizen

 

 

De gebruiker krijgt direct terugkoppeling dat zijn product wordt besteld. De bestelling wordt doorgestuurd naar het bestelsysteem. Bij het afleveren van de bestelling, neemt de logistieke medewerker het RFID kaartje van het bord en plaatst dit met de geleverde artikelen in het kanban voorraadbakje.

we moesten vaker bevoorraden dan gewenst

Ruim een jaar na de implementatie zijn de verbeteringen significant. “De voorraad is met 50 procent gereduceerd op alle afdelingen. Daarnaast hebben we als logistiek meer contactmomenten met de werkvloer, waardoor we beter kunnen inspelen op de wens van het zorgpersoneel en dus de patiënt. Van Vliet is tevreden maar erkent ook dat het nog beter kan. Hoe simpel het systeem ook is, de medewerkers moeten er nog steeds aan wennen en vergeten soms een kaartje op te hangen als een product bijna op is. Training van het zorgpersoneel had intensiever gemoeten, concludeert hij achteraf. Ook ziet hij verbeterkansen door meer datagedreven te opereren. “Doordat we nog niet heel adequaat voorraadanalyses van onze klanten (zorgpersonnel red.) doen, zijn er onderdelen die op artikelniveau wel eens misgrijpen.” Een logistiek engineer die zich met deze problematiek bezighoudt, zou uitkomst bieden, meent Van Vliet.

Het distributiecentrum wordt in het derde kwartaal van 2017 verplaatst naar een locatie buiten het ziekenhuis. Het nieuwe pand, op 10 kilometer afstand van het ziekenhuis, gaat het huidige inpandige kruip door sluip door dc van 900 vierkante meter vervangen. Rogier van Vliet voorziet door de betere indeling een efficiëntere picking. Ook is het pand ruim de helft groter. De picktechniek, handscanners en picklijsten, blijft onveranderd. “Pick to light of voice is met onze omvang een te forse investering.”

 

 

Reageer op dit artikel