artikel

De teamleider: sterspeler van het team

Supply chain Premium

De teamleider: sterspeler van het team

Eind vorig jaar is een nieuw landelijk examen voor logistiek teamleider geïntroduceerd. Wat is die teamleider nu voor een persoon? Wat moet hij allemaal kunnen? Een discussie over een cruciale functie in het warehouse. “Een teamleider is niet per se de man die altijd het hoogste woord heeft.”

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in T+O Warehousing op 11 maart 2009.

Een denker of een doener? Een coach of een controleur? Iemand die tussen of boven de mensen staat? Op de vraag hoe de ideale teamleider eruit ziet, maakt Yvo Heiligers al in zijn eerste zin de vergelijking met de voetbalsport. Dat zal niet de laatste keer die middag zijn. “Een teamleider is als de aanvoerder van een voetbalteam. Hij of zij speelt zelf mee, maar weet ook de mensen in zijn directe omgeving te motiveren. Een teamleider moet snappen waar het om gaat en moet dat ook kunnen uitleggen. En hij of zij controleert of datgene wat is afgesproken, ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.”   

 

 

 

Arjen Klinkenberg: “Het zijn mensen die zijn doorgegroeid vanuit het operationele werk. In ieder geval moeten ze voldoende kennis hebben van de werkzaamheden. Daarnaast moet een teamleider de vaardigheid hebben om mensen te begeleiden en te coachen. Bij Schenker hebben we afgesproken om het coachelement de komende tijd verder te ontwikkelen.”
 

Edwin Tuyn: “In de vergelijking met een aanvoerder kan ik mij –helemaal vinden. Een aanvoerder moet echter ook het respect van het team hebben. Dat respect moet niet alleen gestoeld zijn op kennis en ervaring, maar ook op persoonlijkheid. Dan praat je bijna over natuurlijk leiderschap. Dat respect dwing je niet af. Dat krijg je door mee te werken, door op cruciale momenten aanwezig te zijn en de medewerkers op dat moment te coachen.”
 

Heiligers: “Het moet echter ook mogelijk zijn dat iemand zonder dat charisma teamleider wordt. Die persoon moet vanuit de organisatiestructuur de groep kunnen aansturen.”

Robert Gartner herkent de competenties die worden opgenoemd. Hij is niet alleen betrokken geweest bij het opstellen van het nieuwe landelijke examen voor –logistiek teamleider, maar ook bij het kwalificatiedossier voor mbo-opleidingen logistiek teamleider. “Wat hier genoemd is, staat gelukkig ook allemaal in dat kwalificatiedossier."
 

Eerste onder zijn gelijken

De vier heren zijn het dus al snel over één ding eens: een teamleider is een medewerker die is doorgegroeid naar een leidinggevende functie. Is een teamleider de eerste onder zijn gelijken of een echte manager?

Tuyn: “Dat is een beetje afhankelijk van de structuur van de organisatie. In een heel gelaagde organisatie heb je misschien minder managers nodig dan in een weinig gelaagde organisatie. Deze functie heeft niet overal dezelfde invulling.” 
 

Gartner spreekt Tuyn tegen: “Een teamleider is pertinent geen manager. Het is een operationele man die op de werkvloer staat en collega’s aanstuurt.”

Tuyn pareert: “De kreet manager wordt natuurlijk breed gebruikt en misbruikt. Een teamleider bij DSV zou in een kleinere organisatie misschien wel warehouse manager heten. Dat verschilt dus per organisatie. Ik ben het er zeker mee eens dat een teamleider meer op de werkvloer moet lopen dan achter de computer zitten.”
 

Gartner: “Het klopt dat in sommige bedrijven een teamleider een doctorandus is en in andere bedrijven een manusje van alles. Wij zijn al geruime tijd bezig om een doorlopende leerlijn te krijgen van assistent logistiek medewerker via medewerker en teamleider naar supervisor. Daarbij gaan we uit van het gemiddelde functieprofiel in de branche.”

 

Tuyn waarschuwt dat niet elke doorgegroeide teamleider ook een goede teamleider is. “In heel veel organisaties zijn mensen teamleider geworden omdat ze al 20 of 25 jaar in dienst zijn, niet omdat ze de kennis en vaardigheden of de persoonlijkheid hebben. Goede kans dat ze die functie ook helemaal niet leuk vinden. Het is lastig om die mensen weer op een zijspoor te krijgen, hoewel ze misschien juist blij zijn als ze minder verantwoordelijkheid krijgen.”

In de hiërarchie zoals die gehanteerd is bij het opstellen van de nieuwe landelijke examens staat de teamleider tussen de logistiek medewerker en de logistiek supervisor. Waarin onderscheidt een teamleider zich van de medewerker aan de ene kant en de supervisor aan de andere kant?
 

Vertaalslag maken

Gartner: “De teamleider is een man die opereert op tactisch –niveau. Hij kan de vertaalslag –maken tussen de werkvloer en het hoger management dat de besluiten neemt. Hij is dus iemand die moet kunnen coachen en communiceren. Een supervisor moet ook enigszins op strategisch niveau kunnen opereren. Hij moet advies kunnen uitbrengen naar het hogere management.”
 

Heiligers: “Ik herken dat. Met het vlootschouw-principe proberen we in te schatten welke mensen kunnen doorgroeien van medewerker naar teamleider. Middels de ‘management drive’ methodiek van Graves, waarin kleuren een hoofdrol spelen, proberen we medewerkers een spiegel voor te houden. Op die manier ontdekken ze wie ze zijn en waar hun beperkingen en mogelijkheden liggen. Vervolgens bespreken we hoe we daaraan kunnen werken. Niet –iedereen is natuurlijk een ster- speler, maar iedereen kan wel op een hoger niveau komen.”
 

Klinkenberg: “Wij proberen bewust de mensgerichte vaardigheden van onze teamleiders te ontwikkelen. Wat namelijk lastig blijft, is het maken van de vertaalslag tussen het hoger management en de werkvloer. Als teamleider ben je die sterspeler, maar af en toe moet je ook beslissingen nemen.”

Tuyn: “Je moet er inderdaad af en toe boven kunnen staan. Eventuele beslissingen moet een teamleider kunnen motiveren, juist omdat het vaak beslissingen van hogerhand zijn. Respect van de medewerkers blijft hoe dan ook belangrijk. Juist omdat je vaak tussen de mensen staat, kun je dat respect snel verliezen.” 
   

Hoogste woord

Bij een teamleider komt het dus niet alleen aan op kennis en vaardigheden, maar ook op gedrag en houding. In hoeverre is dat aan te leren? “Niet”, stelt Tuyn. “Wat je kunt leren zijn de kenniscomponenten. Dat schakelen tussen mensen die boven en onder je staan, kun je niet leren. Dat moet je ontwikkelen.”

Klinkenberg: “Als iemand wil doorgroeien naar teamleider, bieden wij hem een leerweg aan. Zo’n man komt bovendrijven omdat hij een natuurlijke leider is of op andere manier autoriteit afdwingt. Het is de taak van de manager om deze mensen eruit te vissen. Dan gaan we bekijken of iemand die functie van teamleider inhoudelijk aan kan. Als de leerweg is afgerond, ligt er op afroep een functie voor hem klaar.”
 

Tuyn: “Een geschikte teamleider is ook niet per se de man die het hoogste woord heeft. De man met het hoogste woord hoeft immers niet de kennis of het intellect te bezitten om de operatie te doorzien. Als manager moet je veel in de operatie rondlopen, dan zie je de kandidaten vanzelf bovendrijven. Dat is niet altijd de persoon die aan je bureau staat als er iets mis is.”

Gartner: “Het is frappant dat bedrijven moeite hebben met de softskills, en dat ze telkens toch weer kennis als belangrijkste criterium gebruiken om te bepalen of iemand een potentiële teamleider is. Maar goed, het is ook heel moeilijk om de competenties met betrekking tot gedrag en houding te omschrijven.”
 

Bottlenecks signaleren

Tot zover de competenties van de teamleider. Nu naar de praktijk. Wat moet een teamleider wel en wat moet hij vooral niet doen? Gartner vindt dat een teamleider bottlenecks in het logistieke proces moet kunnen onderkennen en daarvoor verbetervoorstellen doen. “Hij moet kunnen meedenken over het optimaliseren van processen. Hij moet voorraadverschillen tijdig onderkennen en maatregelen nemen om die te voorkomen.”
 

Heiligers: “Dat optimaliseren is meer iets wat bij een supervisor hoort. Een teamleider is iemand die taken toewijst, die bezig is met de dagelijkse zaken. Als het gaat om het oplossen van bottlenecks en het optimaliseren van processen, moet hij ondersteuning van een supervisor krijgen.”

Gartner: “Dat is waar. Ze moeten bottlenecks kunnen herkennen, maar niet per definitie oplossen. Ze moeten kunnen aangeven dat er een stagnatie in het proces zit en dat er actie nodig is.”

Klinkenberg: “Een teamleider moet ook werkbesprekingen kunnen houden, ook op eigen initiatief. Dat kan bijvoorbeeld aan het eind van een dienst zijn, als de actiepunten van die dag worden besproken. Beoordelings- en functioneringsgesprekken zou ik het liefst ook op zo’n laag mogelijk niveau laten plaatsvinden. In de praktijk gebeurt dat door de manager of supervisor. Een getrainde teamleider zou het ook zelf kunnen doen.” 
 

DEELNEMERS AAN DE DISCUSSIE

De vier deelnemers aan deze rondetafeldiscussie hebben elk op een andere manier te maken met teamleiders.

 

* Yvo Heiligers is site manager van DSV Solutions en verantwoordelijk voor de operaties in Zaandam en op Schiphol-Rijk (200 mensen). Het aantal teamleiders in zijn organisatie bedraagt ‘een aantal voetbalteams’.

 

* Arjen Klinkenberg is personeelsfunctionaris voor de vestigingen van Schenker in Amsterdam (130 mensen) en Rotterdam (160 mensen). In beide vestigingen is een zestal teamleiders actief.

 

* Robert Gartner is kenniswerker bij VTL. Daar is hij actief als kenniswerker, en in de functie was hij ook betrokken bij het opstellen van de toetsmatrijs voor het nieuwe landelijke examen voor logistiek teamleider.

 

* Edwin Tuyn heeft twee bedrijven: Inspired Search en Inspired Mind. Inspired Search is een werving- en selectiebureau voor logistieke managementfuncties. Inspired Mind richt zich op leiderschapsontwikkeling.

Heiligers: “Functioneringsgesprekken liggen bij ons heel nadrukkelijk op het bordje van de supervisor. De teamleider zit er wel bij en geeft input.”

Een veel gehoorde opmerking is dat mensen hun medewerkers onvoldoende durven aan te spreken op foutief gedrag. “Dat is fnuikend”, vindt Heiligers. “Niet durven aanspreken kan je het respect van je team kosten.”

Klinkenberg: “Als je als organisatie wilt verbeteren, moet je elkaar juist durven aanspreken.”

Tuyn: “Jack Welch van GE heeft eens gezegd dat je elk jaar tien procent aan de onderkant van je organisatie eruit moet snijden om op eredivisieniveau te kunnen blijven spelen. Als je als logistieke organisatie in de top wilt meespelen, zul je ook zo moeten werken. Mensen die niet in een team functioneren, moeten eruit. Dat is beter voor het team.”
Heiligers: “Mensen varen wel bij duidelijkheid, daarvan ben ik overtuigd.”
 

Zelf kweken

Uit onderzoeken blijkt telkens weer dat het lastig is om de functie van teamleider in te vullen. Dat ervaart ook Gartner. “Bedrijven roepen inderdaad dat het lastig is. Juist omdat dit een doorgroeifunctie is, moeten bedrijven dan ook de kennis, vaardigheden en gedrags- en houdingsaspecten van de teamleiders ontwikkelen. Daar ontbreekt het nog vaak aan. Dat is jammer, ook omdat het resultaat van een opleiding een stuk extra intrinsieke motivatie is. Door die extra motivatie zal hij meer zijn best doen om die bedrijfsprocessen te leren kennen, zodat hij zijn medewerkers nog beter kan aansturen.” 
 

Klinkenberg: “Het is een hele cruciale functie, juist omdat een teamleider functioneert op het spanningsveld tussen operatie en leiding. Daar waar je als organisatie wilt veranderen of verbeteren, heb je aansluiting met de operatie nodig. Deze mensen begeven zich op het speelveld daartussen.”

Tuyn: “De beste manier om teamleiders te krijgen is zelf kweken. De meeste bedrijven halen ze het liefst van de markt, dan hoeven ze er zelf geen energie in te steken. Juist in deze tijd moet je zelf je mensen kweken. Ik vraag wel eens hoeveel procent bedrijven investeren in hun IT en in hun personeel. Bedrijven die meer investeren in IT dan in mensen, moeten eens goed gaan nadenken…”

Heiligers heeft nog geen grote problemen om mensen te krijgen. “Wij proberen daarop in te spelen door bijvoorbeeld goede werkomstandigheden te creëren. Dat is één van de redenen waarom een medewerker voor jou kiest en niet voor een andere logistiek dienstverlener.” 
Tuyn: “Poen, plezier en prestatie, die drie moeten in balans zijn.”

  

Tot slot, kunnen teamleiders doorstromen naar de functie van supervisor?

Heiligers: “Graag zelfs, dat proberen we wel te stimuleren. Als iemand alle stappen heeft doorlopen, is hij vaak heel goed in staat om de situatie op de werkvloer te vertalen naar de mensen boven hem. Dat is van grote waarde.”

Klinkenberg: “Ik heb het nog niet meegemaakt dat iemand is doorgegroeid naar supervisor. Dat is ook een lastige stap, omdat van een supervisor toch wat meer abstractievermogen wordt geëist. Als mensen die ambitie hebben, dan stimuleren we dat graag. Maar ik ken geen voorbeeld.”
 

Plafond opzoeken

Heiligers: “Wij proberen mensen te werven waarvan we denken dat ze al die stappen kunnen maken. Je mag als organisatie ook best uitstralen dat je die doorgroeimogelijkheden biedt. Maar natuurlijk heeft iedereen een plafond, of vanwege zijn beperkingen of vanwege onwil om door te groeien.”

Tuyn: “In ieder geval moet je je mensen uitdagen om dat plafond op te zoeken.”

 

NIEUWE LANDELIJKE EXAMENS

Aanleiding voor dit rondetafelgesprek is de introductie van nieuwe landelijke examens voor de functies van logistiek medewerker, logistiek teamleider en logistiek supervisor. Deze examens zijn opgezet door exameninstituut CCV, dat ook al landelijke vakbekwaamheids- en veiligheidscertificaten voor heftrucks en reachtrucks uitreikt.

Op 1 februari 2008 is het landelijk examen voor logistiek medewerker geïntroduceerd, op 1 september gevolgd door het examen voor logistiek teamleider. In mei van dit jaar is het de beurt aan het examen voor logistiek supervisor.

De exameneisen zijn opgesteld door een College van Deskundigen, waarin afgevaardigden van VTL, EVO, Kenniscentrum Handel, LOI, Blom en uit het bedrijfsleven zitting hebben. De bijbehorende opleidingen worden verzorgd door VTL, EVO, LOI, Blom en NTI.  

 

Reageer op dit artikel