Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 23 januari 2009.

Het is een grotendeels Brabants onderonsje in Restaurant Luytervelde in Acht. Slechts Rik van Aken (Limburger) houdt namens TomTom de eer van de Randstad hoog. Eindhoven is het kloppend hart van de industriële logistiek in Nederland. Zeker waar het gaat om investeringsgoederen en productiemiddelen. Wat maakt bedrijven als Philips, DAF en ASML zo bijzonder dat ze wereldwijd respect afdwingen? Is hun logistieke concept van evenveel invloed op hun succes als bijvoorbeeld productontwikkeling?
  

Snelheid in de keten

Terwijl het voorgerecht wordt opgediend, vraagt Math de Vaan de tafelgenoten tien jaar terug te kijken en vast te stellen wat op logistiek gebied is bereikt. Henk Scheepers: “In 2000 hadden we leadtimes van negen maanden in de supply chain, los van drie tot vier maanden productietijd. Nu maken we onze machines in twee tot drie maanden en tellen we acht weken voor de doorlooptijd in de keten. Dat betekent nogal wat ten aanzien van flexibiliteit en transparantie in de keten. De voorraadniveaus aan grondstoffen daalde in die periode van 500 naar 100 miljoen euro. Logistiek heeft dat mogelijk gemaakt door beter ketenbeheer en door slimme ICT-systemen. We hebben veel meer grip op ons proces in een sterk fluctuerende omgeving.”
  

Het verhaal van DAF vertoont veel parallellen. Jos Smetsers: “Dankzij de snelheid van de systemen, de hoge frequentie in ERP-planningen, de effecten van EDI-communicatie is onze flexibiliteit enorm toegenomen. In het verleden maakten we op een goede dag maximaal 80 trucks. Met dezelfde mensen en middelen halen we in het afgelopen jaar vóór de kredietcrises ruim het dubbele. De transparantie in de keten is heel hoog, omdat we in principe alleen maken wat verkocht is. Je ziet meteen als de markt inzakt en je kunt direct bijsturen in de keten. Dat is de grootste winst die we in de afgelopen jaren hebben geboekt.”
   

Smetsers geeft aan dat de situatie van eind 2008 buitensporig is en niet model kan staat voor de gebruikelijke bedrijfsvoering.
 

Teveel zelf doen

Rik van Aken bekijkt thema’s als flexibiliteit en doorlooptijd vanuit een heel ander perspectief. “Ik kom uit de telecommunicatie, de wereld van de mobiele telefonie, waar elk half jaar een nieuw model de markt op komt. TomTom Automotive heeft autofabrikanten als klant voor hun ingebouwde navigatiesystemen. Ik moet zeggen, ik kijk met verbazing naar deze industrie. Standaardisatie op dit punt ontbreekt volledig. Elke fabrikant heeft eigen specificaties, eigen doorlooptijden en levert zo veel flexibiliteit in. Sommige automerken ontwikkelen zelf navigatiesystemen. Wij doen dat met veel minder kosten, een hogere kwaliteit en een afgesproken levertijd. Daarmee versnel je de keten enorm.”
 

Jan Fransoo neemt het voor de auto-industrie op. “Het sterke van de auto-industrie is het concept van modulariseren, waarbij first tier leveranciers een grote rol spelen voor productontwikkeling. De elektronicasector heeft als voordeel een verticale integratie, waardoor je veel sneller kunt aanpassen aan de marktvraag. Dat is een groot verschil.”
 

Van Aken: “In mijn ogen valt er veel winst te boeken als fabrikanten bereid zijn meer samen te werken, daar waar dat kan. Telecom-bedrijven gebruiken over en weer elkaars netwerk. Alle design en productie van TomTom gebeurt elders. We ontwikkelen op onze beurt software, die draait op andere apparaten. Alles in onze keten is ingericht op lean en flexibel.”
  

Data met duiding

ICT heeft de transparantie in de suppy chain een enorme boost gegeven. Daarover is iedereen het eens. Fransoo: “Met name de enorme rekenkracht die vandaag de dag beschikbaar is, blijkt van grote waarde. Je kunt nu ook iets doen met al die data. Dat was voorheen het probleem met APS (advanced planning systems). Ik kom vaak dezelfde misvatting tegen. Bedrijven willen systemen aan elkaar knopen en denken daarmee visibility te realiseren in hun processen. Ze krijgen veel data, maar zonder duiding. Je moet begrijpen wat daar achter zit. Dat is de rol die logistiek steeds beter op zich neemt. Dat moet ook, want de aanvoerketens fragmenteren steeds meer en overzicht houden wordt steeds moeilijker.”

Scheepers ziet naast ICT vooral veel vernieuwing in de arbeidsorganisatie, die helpt om de flexibiliteit van de onderneming verder te vergroten. “Zo kunnen we beter inspelen op schommelingen in de markt. Het is een combinatie van veel factoren.”
 

Fransoo: “Klopt, kijk maar naar de verschillende contractvormen die er zijn. Dat geldt voor personeel en voor leveranciers. In contracten komen steeds meer logistieke kenmerken naar voren. Dat is ook een vorm van erkenning. Die kant moet het op. Value vendoring: hoe kan een leverancier mijn business laten groeien?”
  

Afbreukrisico’s

De aanvoerketen komt uitvoerig ter sprake op het moment dat de bediening probeert te achterhalen wie aan tafel ook alweer gekozen had voor vis en wie voor vlees. “Wij eisen van onze leverancier dat hij winst maakt”, laat Scheepers weten. “Ik wil geen product kopen onder de kostprijs, want wij willen continuïteit. Onze leverancier moet kunnen investeren in de toekomst – zijn en onze flexibiliteit waarborgen. Maar ook de logistieke prestatie en infrastructuur verbeteren.”
 

Scheepers weet dat hij de keten maar ten dele onder handbereik heeft. “De groep first tier leveranciers is niet het probleem. Maar hoe zit het met de achterliggende schakels? Ik ervaar regelmatig dat daar de risico’s liggen, zeker nu het economisch allemaal minder gaat. In dat gedeelte van de supply chain zitten onze grootste afbreukrisico’s. Niet in de fabricage of in de productkwaliteit. Dat zal bij DAF niet anders zijn.”

Smetsers bewandelt een omweg voordat hij antwoordt. “Logistiek is niet ééndimensionaal. Flexibiliteit moet je nauwgezet organiseren en dat zal de continuïteit versterken. Onze keten is misschien wat meer volwassen. Elke schakel moet kunnen investeren en dus winst maken. De vraag die wij ons stellen is: moeten wij de verbetering in de keten managen of alleen de snelheid van de verbetering. Achter iedere first tier leverancier zitten heel veel kleine leveranciers. Dat valt niet te managen. Dus leggen we dat neer bij de first tier leveranciers, die dat prima oppakken. Enerzijds hebben we flexi–- biliteit gewonnen door onze or–ga–nisatie en systemen te optimaliseren. Anderzijds leveren we in, omdat we verder weg zijn gaan sourcen. Daar zit inderdaad een groot afbreukrisico.”
  

Logistiek als zegen

Het is tijd om wat meer vooruit te kijken. Smetsers: “Volgens mij hebben we aan de systeemkant voldoende ontwikkeld. Ik zou de prioriteit meer willen leggen bij de fysieke aan- en afvoer op werkplekniveau. Daar is nog veel te halen in interactie en productiviteit. Als truckfabrikant hebben we daar een flinke slag gemaakt, maar dat moet ook bij onze toeleveranciers gebeuren. Ik loop veel rond in fabrieken en constateer dat in eenvoudige zaken nog veel mis gaat. Dit zijn vaak logistiek gerelateerde handelingen. Links in plaats van rechts, label op de verkeerde plek. Dat soort dingen wordt vaak onderschat, maar bepaalt in hoge mate de efficiency.”
 

Fransoo is licht verbaasd. “Volgens mij is dat proven technologie. Daar moet je goed naar kijken en blijven analyseren, want het productiviteitshoofdstuk is niet af. Ik maak me meer zorgen over de lage productiviteit bij beslissers en planners in logistieke processen. Daar is nog veel winst te halen.”

In die hoek zoekt ook Scheepers de uitdaging voor de toekomst. “Er is veel waste in het begeleiden van met name internationale goederen-stromen. Douane- formaliteiten, beveiliging, fiscale en milieutechnische elementen die allemaal gekoppeld zijn aan de logistieke stroom. Als we daar winst boeken, wordt logistiek steeds minder een last en steeds meer een zegen.”
  

Van Aken: “Ik hoor jullie vooral veel praten over efficiencyverbetering in de bestaande keten. Ik zie een trend gebeuren richting andere ketens met andere partijen en andere waardetoevoeging. Er komt steeds meer elektronica in auto’s. Op termijn nemen bedrijven als Microsoft en IBM de levering van software voor een deel over. Denk aan . Waarom niet? Er komen andere spelers in de markt.”
  

Goed klimaat

Het nagerecht en de koffie zijn in aantocht. Heeft Nederland als ‘logistieke mogendheid’ nog waarde voor de bedrijven aan tafel, die volop internationaal actief zijn? “Het is niet toevallig dat we in Nederland zitten”, meldt Scheepers. “Hier zijn de bedrijven, de universiteiten, die het juiste klimaat voor ons scheppen. Dat is een groot goed. Onze concurrenten zijn daar jaloers op.”

“Wat wij hier doen, vinden we normaal, maar anderen zien dat als slim en efficiënt”, valt Smetsers bij. “Maar ik denk wel dat we vooral op het punt van productontwikkeling profiteren van de ‘nabijheidsfactor’. Meer dan op het logistieke vlak.”
 

“Als Limburger vraag ik me af waarom we niet in staat zijn om beter samen te werken in de regio Brussel-Ruhrgebied.” Van Aken ziet daar grote kansen, maar realiseert zich ook dat er veel praktische belemmeringen en cultuurverschillen zijn.

Fransoo: “Sterke industriële bedrijven in de regio zijn heel belangrijk voor de kennisontwikkeling. Daar komen de opdrachten vandaan. Zij zorgen voor inhoudelijke samenwerking. Dat is heel wat anders dan in de Verenigde Staten, waar bedrijven onderzoeksinstellingen doneren met blanco cheques. Onze kracht ligt juist in samenwerking.”