artikel

Kledingfabrikant besteedt productie uit en verandert logistiek concept

Supply chain Premium

De tijd dat kledingfabrikant L. ten Cate bv zelf nog alle kleding produceerde, is definitief voorbij. Het gehele productieproces is volledig uitbesteed aan partners in Turkije. Tegelijkertijd stapte het bedrijf over van forecast-gestuurde logistieke besturing naar een vraaggestuurde besturing op basis van kanban.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in IT Logistiek op 1 december 2005.

De tijd dat L. ten Cate, eigenaar van merken als Ten Cate, Tweka, Baby Teddy en Santa Luca Beach Club, zelf nog ondergoed en bodyfashion produceerde, is definitief voorbij. Het gehele productieproces, van textielproductie (rondbreien), verven, finishen, snijden, in elkaar zetten (confectie) en inpakken is volledig uitbesteed aan partners in het buitenland.

       

Marc Beune, directeur operations bij Ten Cate, trof bij zijn aantreden in 1999 nog een geheel andere situatie aan. ‘Eind vorige eeuw was Ten Cate een typisch kop-staart-bedrijf. Alles werd voorbereid in Nederland. Vervolgens werden alle onderdelen getransporteerd naar het buitenland. Daar werd alles in elkaar gezet en vervolgens weer terug naar Nederland getransporteerd. Het resultaat: zeer lange doorlooptijden en voorraden die door het plafond gingen. Er was dan wel een deel van het productieproces uitbesteed, maar eigenlijk verliep het hele proces nog precies hetzelfde als in het begin van de jaren zeventig.’

     

In de jaren vijftig begon het voor Ten Cate met de fabricage van panty’s. Al snel kwam daar lijfbrede, dat wil zeggen: zonder zijnaden, ondergoed bij. Marc Beune: ‘In die tijd was het bedrijf erg succesvol. Ook in de jaren zestig en zeventig was Ten Cate al marktleider in de Benelux. Het was ook de tijd waarin verschillende concurrenten, zoals Hollandia, werden overgenomen en de onderneming verder werd uitgebouwd.’

         

In die periode vond de gehele productie in Nederland en België plaats. Het rondbreien, het verven, het snijden, de confectie, het inpakken en het magazijn: alles binnen vier muren. ‘In die tijd was de bruine bak de maat van alles. Aan het begin van het proces in de snijzaal gingen daar de gesneden lappen in voor de confectie, en na de confectie gingen de kleren daarin naar het magazijn. De gehele logistieke besturing was dan ook grotendeels op die ‘bak-eenheid’ gebaseerd.’

          

Eind jaren zeventig kwam de Nederlandse textielbranche in steeds zwaarder weer terecht. De concurrentie vanuit het buitenland werd steeds heftiger, vooral omdat de loonkosten daar vaak een stuk lager waren. Vooral de arbeidsintensieve confectie zorgde voor een grote kostenpost. Ten Cate was één van de eerste bedrijven die dat onderdeel afstootte naar het buitenland. Het productieproces an sich bleef onveranderd.

       

Tien weken

Geconfronteerd met de lange doorlooptijden en hoge voorraden begon Marc Beune stap voor stap meer processtappen over te hevelen naar het buitenland. Als eerste werden alle inpakactiviteiten in Nederland stop gezet. Daarna volgde het snijden. Marc Beune: ‘Deze ingrepen hadden misschien wel een gunstige invloed op de kosten, maar hun invloed op de doorlooptijden en de voorraden waren niet echt spectaculair. Een order ging pas op transport als alle onderdelen compleet waren. Het gevolg: een grote pijplijn met veel onderhanden werk en – nog altijd – grote tussenvoorraden.’

      

Om meer grip te krijgen en het proces te versnellen werd in 2003 het begrip Time-to-market geïntroduceerd. ‘Alle transport zorgde nog altijd voor een behoorlijke vertraging van het gehele proces. Om het aantal transportbewegingen zoveel mogelijk te beperken hebben we dus vrijwel alle voorraden naar het buitenland verplaatst. Dat betekende overigens wel dat we de mensen daar moesten leren hoe een modern magazijn werkt.’

Alle veranderingen en inspanningen ten spijt moest Beune in 2004 constateren dat het produceren van een onderbroek nog geen twee minuten in beslag nam, maar dat het vervolgens nog altijd acht tot tien weken duurde voordat die onderbroek in het schap in de winkel lag. Daar kwam bij dat de concurrentie vanuit China inmiddels echt op stoom begon te komen en een serieuze bedreiging begon te vormen.

      

Naar aanleiding van dit alles had Beune in 2004 vier punten op zijn lijstje staan: de logistieke besturing ging nog altijd uit van een push-methode, wat nadelig was voor de flexibiliteit van de onderneming. De textiel werd immers nog altijd in Nederland geproduceerd, wat in verband met het benodigde transport de doorlooptijd behoorlijk oprekte. De volumes liepen terug, wat de productie van textiel in Nederland nauwelijks meer rendabel maakte. En wat te doen met het verven en finishen? Uitbesteden lag ook hier voor de hand, maar waar naartoe? Na verschillende opties te hebben bekeken en beoordeeld, waaronder China, viel de uiteindelijke keuze op Turkije. ‘In Turkije vonden we twee bedrijven waarmee we een strategisch partnership konden aangaan dat nauw aansloot bij wat we zochten. Daarop zijn we een reorganisatie gestart die de gehele bedrijfsvoering raakt.’

        

Kanban

De onderliggende gedachte van de reorganisatie is dat er wordt overgeschakeld van een push-methode naar een pull-methode op basis van Kanban. De productie en het verven en finishen van textiel in Nederland is beëindigd en uitbesteed aan de Turkse partners. Marc Beune: ‘Mijn ogen gingen pas echt open toen ik iemand tegen kwam uit de automotive-branche die op basis van Kanban werkte. Hij vertelde me dat ze daar in principe maar voor één dag voorraad hebben. Het accent ligt daar op Lean manufacturing en Just-in-time. Het sloot perfect aan op waar we zelf al mee bezig waren en meer: het gaf duidelijke handvatten waar we mee aan de slag moesten en hoe.’

          

Ten Cate Nederland is sinds dit voorjaar een organisatie die zich volledig richt op het ontwerpen, marketen en distribueren van al onze producten. Het bedrijf voert de regie en alle productieactiviteiten worden door de partners gedaan. In de nieuwe situatie bestelt Ten Cate de eindproducten bij de partners, die vervolgens zorgen dat alles verloopt volgens de door Ten Cate gestelde voorwaarden. En die gaan ver, zelf zover dat Ten Cate een vetorecht heeft over de toeleveranciers van de toeleveranciers. ‘Het uitgangspunt is dat we door de gehele supply chain heen met korte lead times werken. De doorlooptijden hebben we daarbij behoorlijk teruggebracht. Er mag nu nog maar maximaal vier weken tijd zitten tussen een order en het moment dat het ondergoed in het schap ligt.’

       

Om dit te kunnen bereiken zijn de plants van de Turkse partners volledig ingericht op het nieuwe Ten Cate-proces. ‘De productie in Turkije is verdeeld over cellen die ieder op zich een compleet product kunnen afleveren. De afstemming met de toeleveranciers is zo dat de benodigde voorraden voor een order automatisch worden aangeleverd. Er zijn dus ook tussen de verschillende schakels in de keten niet of nauwelijks buffervoorraden. Op die manier kunnen we zeer flexibel opereren en de hele keten vraaggestuurd laten reageren.’

         

Ketenregisseur

Door de gehele keten te integreren is het onderhanden werk sterk teruggedrongen. Marc Beune: ‘We hebben ons daar heel bewust mee bemoeid. We wilden geen los-vast-verband met alle toeleveranciers, maar juist een gestroomlijnd geheel. Er wordt door de keten heen gewerkt met preferred suppliers en we werken met kleine batches. Ter vergelijking: de huidige batches zijn nog maar tien procent van wat we vroeger gewend waren. Het voordeel is dat het kapitaal beslag van het onderhanden werk ook veel kleiner is.’

        

Uiteraard kan de liefde niet alleen van één kant komen. Ten Cate geeft door de gehele keten heen een ordergarantie van drie maanden, met daarbij de afspraak dat alle partnerships in principe drie tot vijf jaar gelden. ‘Ketenregisseur zijn brengt ook verantwoordelijkheden met zich mee. Je kunt niet alle risico’s bij een ander neerleggen zonder daar wat tegenover te stellen. Nu hebben we ook het voordeel dat een groot deel van onze collectie niet of nauwelijks verandert. Dat biedt zekerheid naar onze partners. Daarnaast biedt de hele systematiek ook voordelen voor onze partners zelf. Door in cellen van grondstoffen tot afgerond artikel te produceren, inclusief eindcontrole en inpakken, is er voor iedereen zicht op het hele proces: samen verantwoordelijkheid dragen voor een zichtbaar einddoel. Het resultaat is dat eventuele productiefouten veel sneller worden gedetecteerd, waardoor de afkeur sterk beperkt wordt.’

       

IT-inrichting

De nieuwe besturingsmethode heeft uiteraard ook de nodige gevolgen voor de inrichting van de ondersteunende IT-systemen. Marc Beune: ‘Vroeger werd alles gedaan vanuit de forecast van Movex, ons ERP-systeem, geleverd door Intentia. Het probleem alleen met een push-systeem en lange lead times is dat iedere onnauwkeurigheid een groot effect heeft waardoor planning altijd moeten worden aangepast. Nu hebben we voor de planning eigenlijk genoeg aan een Kanban-kaartenbak. Je hebt een x-aantal doosjes van waaruit je levert en is een doosje leeg, dan bestel je een volle. Uiteraard houd je wel goed in de gaten of x ook wel het juiste aantal is en of je niet een doosje extra of juist een doosje minder nodig hebt. Business Intelligence-tools winnen dan ineens aan belang. Daarnaast, en dat is inherent aan een gestroomlijnde keten, is het ook van belang dat alle informatie snel en volledig met alle schakels kan worden gedeeld. Daar moet je ook de nodige maatregelen voor nemen.’

          

Overigens was het aanpassen van de IT volgens Beune niet het grootste probleem. ‘Kanban stelt niet zo heel veel eisen aan IT. Wat dat betreft verliep alles vrij soepel. Een ander verhaal waren de mensen die met de systemen werken. Doordat we nu alles uitbesteden hebben we zelf in principe geen stuklijsten meer nodig. Nu houden we wel voor onze partners stuklijsten bij, maar veel minder gedetailleerd dan vroeger. In het begin ging daar echter toch nog heel veel tijd inzitten, omdat men gewend was alle informatie compleet te hebben. Voor ieder item werd er bijvoorbeeld gebeld met Turkije voor het adres van de toeleverancier. Maar dat soort zaken waren niet langer nodig. Sterker: waren niet meer gewenst. Dan merk je pas hoe moeilijk het is om bepaalde processen die in de loop der jaren zijn ingesleten, er weer uit te krijgen.’

                

Marc Beune: ‘de eerste slag hebben we achter de rug: de processen zijn ingericht, de keten gestroomlijnd, de voorraden en doorlooptijden teruggedrongen. Nu gaan we consolideren: er aan werken dat de veranderingen ook echt neerdalen in alle lagen van de organisatie. Kortom, in hoofden van onze medewerkers. En daar heb ik alle vertrouwen in.’•

           

Noten:

Time-to-market: de periode van het begin van het productontwerp tot aan het moment dat een product wordt geïntroduceerd in de winkel

Push-methode: bedrijf produceert op basis van forecast en ‘duwt’ deze producten vervolgens in de markt

Kanban: communicatiemiddel bij het Just In Time-systeem in de vorm van een kaart of label, dat hoort bij een bepaalde hoeveelheid onderdelen en die het signaal vormt dat een volgende serie kan worden aangemaakt

          

Kader bij artikel:

BEDRIJFSGEGEVENS L. TEN CATE

Bedrijfsnaam: L. Ten Cate

Plaats: Geesteren (Ov)

Soort bedrijf: fabrikant van ondergoed en bodyfashion

Medewerkers: 80

Omzet: 25 miljoen euro

Website: www.tencate.org

Reageer op dit artikel