artikel

‘Bij KLM Engine Services is Lean leiderschap inmiddels een natuurlijk proces’

Sociale innovatie Premium 1234

‘Bij KLM Engine Services is Lean leiderschap inmiddels een natuurlijk proces’

Verena Six stond aan de wieg van de Lean adoptie bij KLM Engine Services, niet geheel zonder slag of stoot. Ze deelt haar visie op Lean en Leiderschap. “Je moet als werknemer die in Lean gelooft vooral de ruimte krijgen om initiatief te nemen. Dan krijg je anderen vanzelf mee.”

Wat Lean binnen KLM Engine Services betreft heeft Verena Six een duidelijke bijdrage geleverd. Ruim tien jaar geleden stond ze mede aan de wieg van de Lean adoptie bij het luchtvaartbedrijf. Ze kende een stroeve maar razend interessante start met Lean binnen de onderneming. Vandaag de dag is ze als ‘blackbelt’ actief binnen het management team van KLM Equipment Services.

Six heeft zich in de elf jaar dat ze zich met Lean bezighoudt ontwikkeld tot iemand die processen analyseert en deze vanuit Lean optiek verbetert. De menselijke kant stond en staat daarbij centraal. Die kennis heeft ze meegenomen uit de Lean leercurve bij KLM Engine Services, die er een was van vallen en opstaan. Six: “Het klopt dat ik de menselijke kant erg interessant vind, maar als blackbelt moet je van veel meer zaken verstand hebben. Ik ben in deze functie aangesteld terwijl het management destijds niet volledig achter mijn plannen en die van ons team stond. Daarvoor kunnen diverse redenen zijn, zoals andere prioriteiten of weinig affiniteit met Lean. In ons geval had het management niet lang ervoor consultants ingehuurd en daaraan hun fiat gegeven. Wij wilden veranderen aan de hand van Lean, maar stonden dus voor de keuze om door te gaan of te stoppen. We zijn alle mogelijkheden gaan onderzoeken.”

Omgaan met gebrek aan commitment

De blackbelt vertelt tijdens de Masterclass Operational Excellence van Logistiek Academy op Nyenrode, die start op 31 oktober 2018, over hoe je kunt manoeuvreren in een organisatie in een situatie waarbij niet zomaar volledige steun is voor het Lean gedachtegoed. Ze speelt in op hoe je omgaat met leidende personen binnen een organisatie die ver van de werkvloer afstaan. Ook komt een gebrek aan commitment van management in het algemeen aan bod en hoe je in die gevallen wel procesverbeteringen borgt die je met de medewerkers hebt uitgedacht.

De tijdsspanne tussen argwaan en succes bedroeg drie jaar

Volledig Lean georiënteerd

De Engine Services tak van KLM is een flinke divisie waar ruim achthonderd mensen werknemers actief zijn, waaronder ruim vijftig managers. Engine Services maakt onderdeel uit van KLM Engineering & Maintenance, het bedrijfsonderdeel waar al in 2003 de blik op Lean werd gericht. De omarming van Lean onder de managers van Engine Services verliep aan het begin langzaam. “Lean was ook minder bekend dan nu. Sindsdien is het stap voor stap uitgerold aan de hand van kleine processen, de olievlekmethode. “Om aan te geven hoe iets kan veranderen: tegenwoordig is bij het bedrijfsonderdeel iedereen Lean georiënteerd en elk lid van het management team is een blackbelt”, vertelt Six.

Vrijheid om toegevoegde waarde te creëren

Krijg je als werknemer of leidinggevende onvoldoende ondersteuning bij de uitrol van je plannen, dus ook Lean initiatieven, dan bepaalt de vrijheid die je hebt de mate van succes bij het uitvoeren van je plannen, stelt Six. “Je moet je ding kunnen doen. Dat geldt vooral voor individuen die met Lean toegevoegde waarde denken te kunnen bieden voor een onderneming. Je moet ondanks het gebrek aan steun wel de tijd en mogelijkheden kunnen vinden om door te gaan. Je moet buiten de paden kunnen bewegen.” Ze geeft direct toe dat de functie van iemand een groot verschil kan maken. “Voor medewerkers die uren registreren of productiemedewerkers is het misschien lastig. Maar als je een zekere mate van flexibiliteit hebt in je werk, dan heb je ook de kans om te laten zien dat je succes kunt boeken.”

Doorbraak

Bij KLM Engine Services leidden drie projecten uiteindelijk tot de doorbraak van Lean bij de divisie. De tijdsspanne tussen argwaan en succes bedroeg drie jaar. Het project waaraan de externe consultants werkten, verliep stroef en leverde niet het gewenste resultaat. “Wij zijn twee jaar na dat project op het onderwerp gedoken. Uiteindelijk gaf een van de managers aan dat hij ‘dat Lean’ zo gek nog niet vond.” Wat volgens Six het verschil maakte? “De betrokkenheid van het personeel. De focus verschoof bij onze aanpak van een focus op managementaansturing naar kijken hoe een proces loopt vanaf de werkvloer. De medewerkers waren hier het belangrijkste.” De verandering die het team voor elkaar kreeg bij de inslag van de goederen, het ontvangstproces, was significant. De doorlooptijd van het proces werd gereduceerd van drie weken tot vierentwintig uur.

Lees ook: Lean leidschap: inspireren en de kracht van het herhalen

 

Inslagproces verbeteren

Het inslagproces stagneerde in het verleden bij grote hoeveelheden arriverende goederen. De artikelen werden eerst opgeslagen en te laat uitgepakt voor controle en registratie. Inmiddels pakt de afdeling direct de goederen uit, checkt deze, gaat de kwaliteit na en stuurt de producten door naar de afdeling waar deze nodig zijn op het moment dat die nodig zijn. “Hiermee ontstaat direct een beeld van wat er is, iets wat onmisbaar is als in één doos soms wel twaalf andere dozen zijn verpakt.” Twee andere projecten waarbij Lean een uitkomst bleek, zijn de behandeling van de motorbladen en het proces waarbij motoren uit elkaar worden gehaald.

Natuurlijk Lean leiderschap

“Wat het grote verschil maakte bij onze Lean aanpak, is dat wij het geloof verbeterden naar de werkvloer toe. We luisterden nadrukkelijk naar de medewerkers, werkten met hen samen en wisten het Lean leiderschap daardoor te verbeteren. Het leiderschap kwam daarmee eigenlijk automatisch bij onze groep terecht. Je hebt daardoor minder overtuigingskracht nodig, het nauwe overleg zorgde voor natuurlijk geloof in elkaar.”

Visie en targets

Allesbepalend voor het succes van Lean is volgens Six dus de mate van vrijheid die iemand heeft of kan nemen om met Lean aan de slag te gaan. Daarnaast is de cultuur binnen een onderneming van groot belang. “Het doel van Lean is aanvullend, niet om iemand te schaden die een project uitvoert dat niet loopt en waarvan je vermoedt dat Lean wel een oplossing kan zijn. Verder moet je ook bij het werken volgens de Lean principes wel altijd werken op basis van de visie of targets van een onderneming. Doe je dat, dan vermijd je conflicterende situaties. En wat ook helpt is urgentie: bij onze afdeling haalden we destijds onze gewenste doorlooptijden niet. Dus alles wat bijdroeg aan een verbetering was welkom.”

Lees ook: Wat zijn de succesfactoren van Operational Excellence?

 

Reageer op dit artikel