artikel

‘Tandje erbij is in deze markt niet genoeg’

Logistieke dienstverlening Premium 1438

‘Tandje erbij is in deze markt niet genoeg’

Hoe verandert Nijhof-Wassink van een transportbedrijf dat van A naar B rijdt tot een innovatievere onderneming? Welke businessmodellen horen daarbij en hoe speel je daarop in? Dat zijn vragen waar Gert-Jan Meijerink, cfo van Nijhof-Wassink Groep zich zoal mee bezig houdt. De logistiek dienstverlener uit Rijssen is de afgelopen jaren flink gegroeid. De organisatie moet in lijn worden gebracht. Herorganiseren van processen en het stroomlijnen van rapportages staan hoog op de agenda. “We zijn een groot bedrijf, maar we hebben de uitstraling van een lokaal familiebedrijf en dat is wel heel bijzonder.”

“We zijn de afgelopen jaren ontzettend hard gegroeid,” zegt Gert-Jan Meijerink, cfo van Nijhof-Wassink Groep in een interview met CM. “De hele transportketen is aan het veranderen. En die ontwikkelingen gaan veel sneller dan vroeger. Nijhof-Wassink is een familiebedrijf en we hebben afgelopen jaar ons 50-jarig jubileum gevierd. Vroeger was het mouwen opstropen, nog even een tandje erbij. Alleen is dat met de huidige ontwikkelingen in de markt niet genoeg. Het gaat nu om andere concepten, om dichter naar de klant toe kruipen. Hoe ga je dan je organisatie inrichten? Je krijg heel andere vraagstukken dan tien jaar geleden. Connectiviteit wordt steeds belangrijker in transport. Het van A naar B rijden is op zich niet meer zo interessant. Het gaat om de beheersing van de goederenstromen. Wie voert de regie en wie voert de planning uit? Je gaat steeds dichter naar de klant zitten, in hun proces. En in die transitie zitten wij als bedrijf.”

Hoe is finance georganiseerd?

“Polen kent echt een eigen organisatie, met finance en hr. IT wordt wel steeds meer aangestuurd vanuit Nederland, maar verder is het echt een stand alone bedrijf. België, Hongarije en Duitsland verzorgen we vanuit Nederland. De hele administratie van de dealerbedrijven en transport zit in Rijssen geconcentreerd. Er zit nog wel een stukje werkplaatsadministratie en facturatie lokaal. Maar de basisfuncties, zeg maar het hele indirecte apparaat, zitten in Rijssen. Dat geldt voor finance. Elke divisie heeft zijn eigen controller. En daarnaast is er nog een groepscontroller. Die stuur ik aan. Ik ben ook eindverantwoordelijk voor HR en salarisadministratie. Dat doen we ook hier in Rijssen voor de hele groep. Daarnaast hebben we hier in Rijssen IT. Dat doen we samen met een partij waar we ook alle servers hebben staan en wat ons uitwijkcentrum is. Want IT wordt steeds belangrijker.”

Transportmanagementsysteem

“We zijn nu bezig de organisatie in lijn te brengen met de groei van de afgelopen jaren,” zegt Meijerink. ”We zijn sterk aan het investeren, ook in finance. Dan heb je het bijvoorbeeld over het herinrichten van processen en het stroomlijnen van rapportages. IT wordt steeds belangrijker: er wordt geen vrachtwagen in onze garages meer gerepareerd in de werkplaats zonder dat die eerst door een computer wordt uitgelezen. Alle boardcomputers in de trucks zijn gekoppeld aan onze systemen. De afgelopen drie jaar zijn we bezig geweest met de implementatie van een TMS. Oftewel de planning gekoppeld aan de boardcomputers,” legt Meijerink uit. “De financiële administratie is daar vervolgens weer aan gekoppeld. Het hele orderproces loopt via dat systeem. Daarin lopen wij behoorlijk voorop.”

” Je moet steeds meer connected zijn,

niet alleen met je opdrachtgevers,

maar ook met hun klanten”

Connectiviteit met de klant

“Wij kunnen continu volgen waar onze vrachtwagens rijden. De stap die we nu willen zetten is veel meer connectiviteit met de klant. De klant wil zijn opdracht bij ons in het systeem kunnen zetten. Die koppeling hebben we al met een aantal klanten en dat worden er steeds meer. De volgende stap is dat onze klant zíjn klanten – dus bijvoorbeeld de boeren bij onze mengvoerdivisie – kan informeren dat het transport er met een kwartiertje is. Zodat zij het erf vrij kunnen maken voor het lossen van de vrachtwagen. Ook grote partijen zoals internationale chemiepartijen, willen zien wanneer ze hun lading kunnen verwachten en wanneer hun lading bij de klant is afgeleverd. Je moet dus steeds meer connected zijn, niet alleen met je opdrachtgevers, maar ook met hun klanten. Dat betekent wel dat je hele IT-platform daarop ingericht moet zijn. De groei van die datastromen bijhouden is een van de grootste uitdagingen van dit bedrijf.”

Systemen dubbel uitgevoerd

“Je moet 24/7 beschikbaar zijn,”zegt Meijerink. “Dus ook in de weekenden, ook ’s avonds, ook ‘s nachts. Het moet snel zijn. En altijd beschikbaar. Als wij systeemuitval hebben wordt het snel echt vervelend. Klanten gaan bellen, chauffeurs gaan bellen, de planning ligt stil. We zijn zo afhankelijk geworden van IT dat dat een heel belangrijk onderdeel is van ons bedrijf. Dus we hebben alle systemen zoveel mogelijk dubbel uitgevoerd en gehost bij een derde partij. Zodra er iets misgaat, kunnen we snel over op ons back-upsysteem. Dat moet heel goed geregeld zijn. Daar hebben we de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd.”

Voor- en nacalculatie

“De financiële administratie is er ook aan gekoppeld. Denk aan de voor- en nacalculatie. Het is voor ons heel belangrijk dat we kunnen zien hoeveel kosten er gemaakt worden op een rit, en wat voor opbrengsten daar tegenover staan. Dus dat betekent dat de uren van de chauffeurs meekomen, de kosten van de auto, de cleaningkosten. Dat moet allemaal op de juiste order geboekt worden, zodat de financiële administratie ook achteraf kan zien welke marges zijn gerealiseerd op orders. Wij proberen dat met Qlikview inzichtelijk te maken. Ook de planners en de bedrijfsleiders kunnen relevante informatie bekijken op dashboards. We gaan steeds meer naar informatie op dagbasis. En straks moet je continu kunnen zien wat de performance is. Die slag zijn we nu aan het maken. Dat is een belangrijke taak van mij.”

“Finance moet de kar trekken

en zorgen dat de informatie goed is”

Opbrengst per kilometer

“Het proces van boardcomputerinformatie tot verloning van uren kent nu nog enkele handmatige stappen,” vertelt Meijerink. “Dit moet efficiënter en sneller. Meer en meer lezen we straks de informatie uit de boardcomputers en op basis daarvan gaan we rapporteren. Hoeveel kilometers heeft de truck gereden? Wat is de opbrengst per kilometer, wat zijn de brandstofkosten per kilometer? Dat komt straks allemaal vanzelf uit het systeem rollen. Zo min mogelijk handmatige handelingen in het proces. Dat betekent dat je op een aantal vlakken het proces moet herorganiseren. En ook met functies moet gaan schuiven. En dan merk je toch dat we een vrij traditioneel familiebedrijf zijn, waar eigenlijk nooit veel met mensen gebeurd is. Dat moet je stapje voor stapje doen. Belangrijk is dat je de hele organisatie daarin meeneemt.”

“Maar finance moet die kar wel trekken,”meent Meijerink. “Die moet daar echt een belangrijke rol in krijgen. Finance moet er uiteindelijk ook voor zorgen dat de informatie goed is en gepresenteerd wordt. Dus wij proberen mensen vrij te maken daarvoor. We hebben ook wat universitair opgeleide jonge mensen aangenomen, die daar mee aan de slag gaan. Slimme jongens die vanuit hun analytische vermogen snel met data kunnen omgaan. Die met frisse ideeën naar onze processen kijken. De toegang tot informatie wordt steeds gemakkelijker, er is steeds meer mogelijk. Alleen je moet het wel opzoeken. Accepteren en adopteren, daar komt het op neer.”

Hoe ziet de toekomst eruit?

“Ook het elektrisch rijden en het rijden zonder chauffeur komt op ons af. De techniek is er. Het gaat zeker gebeuren, alleen hoe snel? Het kon nog wel eens sneller gaan dan we allemaal denken. Je ziet nu al dat het distributiewerk in binnensteden met ingang van 2020 allemaal elektrisch moet zijn. Dat stimuleert ook dat bedrijven daarin gaan investeren. Tesla investeert in elektrische trucks, Google en Uber zijn ermee bezig. En als dat soort partijen ermee beginnen, dan kan het snel gaan. De olie-industrie heeft dergelijke ontwikkelingen in het verleden wel tegengehouden, maar nu zie je dat andere, zeer kapitaalkrachtige partijen ermee aan de slag gaan. En dan kan het heel snel gaan. Dat heeft effect op ons transportbedrijf, maar natuurlijk ook op ons dealerbedrijf. De traditionele dieselmotor zal nog wel een tijdje rond blijven rijden, maar daar komt de elektrische motor bij. Elektrische auto’s hebben een heel ander onderhoudsschema dan dieselauto’s. Elektra heeft maar 30 procent onderhoud nodig ten opzichte van diesel. Wat betekent dat voor onze werkplaats? Wat betekent dat voor onze mensen? We denken ook dat het concept ‘verkopen van vrachtwagens’ gaat veranderen, dus je krijgt ook andere verdienmodellen. Je kunt dan bijvoorbeeld denken aan betalen per kilometer. Daar moet je ook vanuit finance een beeld van zien te krijgen. Wat betekent dat qua investeren en qua businessmodellen? Hoe moet je je organisatie daarop inrichten. Daar zijn we met de groepsdirectie druk over aan het nadenken. Het mooiste is dat de hele organisatie daar ook mee bezig is. We kunnen het hier allemaal wel verzinnen, maar het is het mooist als men er ’dieper’ in de organisatie ook over nadenkt. Ook chauffeurs, planners, HR en IT worden meegenomen in dit soort processen. We proberen het breed in de organisatie te verankeren.”

Gert-Jan Meijerink RA werkt nu twee jaar als cfo bij Nijhof Wassink Groep. Zijn roots liggen in Twente, dat was belangrijk voor de aandeelhouders. Na KPMG heeft hij voor private equite partijen gewerkt als financieel directeur bij participaties. Ook internationaal. Toen maakte hij de overstap naar de transactiepraktijk van KPMG en vervolgens, vanwege zijn affiniteit met kleinere bedrijven en familiebedrijven bij BDO. Sinds 1 januari 2016 is Meijerink financieel directeur bij Nijhof Wassink.

Finance kruipt steeds dichter naar de business

Zowel het transport- als dealerbedrijf zijn vrij kapitaalintensieve bedrijven, dus Nijhof-Wassink Groep heeft veel te maken met omvangrijke investeringen. “Ook daar speelt finance een belangrijke rol in,’ vertelt cfo Meijerink. ‘Hoe staat het wagenpark erbij? Wanneer moeten we vervangen? Wat zijn de juiste momenten? Wat zijn de ontwikkelingen van de onderhoudskosten? Moet je dan later vervangen? Eerder vervangen? Dat soort inzichten zijn voor ons heel belangrijk. Naast het materieel zijn loonkosten belangrijk, maar ook de onderhoudskosten en de diesel. Dus we zien vanuit de finance functie dat we steeds dichter naar de business kruipen en dat we steeds meer onderdeel worden van de business zelf. Daar hebben we de afgelopen jaren ook echt op geschakeld. Finance maakt nu echt onderdeel uit van de managementteams. Dus niet meer het achteraf registreren, maar steeds actiever en geïntegreerd met de business zelf.”

“Dat geldt voor mij,” zegt Meijerink, “maar zeker ook voor de business controllers. Met de general managers samen moeten zij een team vormen. Samen die afdeling aansturen. Er is ook tegen de controllers gezegd: niet achter je bureau zitten, maar ga ook naar onze 19 vestigingen, laat je gezicht zien. En zorg dat je onderdeel wordt van het geheel. Daarvoor heb je mensen nodig die dat kunnen en willen.”

Verschuiving van werkzaamheden

“Toen ik hier binnenkwam kregen we heel veel lijstjes via de mail,” herinnert Meijerink zich. ‘Nu genereren we dat vanuit het systeem zelf. We hoeven het dus maar één keer vast te leggen. Informatie moet vanuit een centraal punt gegenereerd kunnen worden. Dat is het streven. Dat betekent dat een aantal mensen bepaalde dingen niet meer hoeft te doen, denk aan omzetstaatjes, ziekteverzuimlijstjes, personeelsoverzichten. Die mensen kunnen hun tijd besteden aan andere dingen. Voor sommige medewerkers is dat lastig, die hebben dat jarenlang gedaan – en dan opeens is dat weg. Gaat dat wel goed? Maar dat gaat allemaal goed gelukkig. Het is niet zo dat mensen daardoor met een lege agenda komen te zitten, want juist op een aantal andere vlakken is ook nog heel veel te doen. Dingen waar anders geen tijd voor was, daar is nu wel tijd voor.”

“We hebben de handjes hard nodig,” zegt Meijerink. “We gaan steeds meer naar het analyseren van informatie en het naar de toekomst kijken in plaats van het genereren van informatie. Het genereren van informatie gaat steeds meer standaard in de systemen. Je ziet ook een verlegging. Voorheen werd heel veel achteraf opgesteld en in overzichten verwerkt. Je ziet het werk nu naar de voorkant verschuiven. De input in de systemen bij de orderingave moet goed zijn. Daar ligt de basis waardoor het er aan de achterkant goed uitkomt. We zijn dus ook met functies aan het schuiven. Facturatie bijvoorbeeld, gebeurde achteraf. Maar dat moet veel meer naar de business toe: als die order er goed in zit, en de voorcalculatie is goed, dan gaat die factuur vanzelf.”

“Onze grote klanten binnen transport eisen

dat je gekoppeld bent aan hun systeem”

Digitaal factureren

“Digitaal factureren gebeurt al bij transport met grote bedrijven. Bij het dealerbedrijf hebben we digitaal factureren dit jaar geïntroduceerd. Daar gebeurde het allemaal nog via de post. De tijd die je daarmee bespaart kun je besteden aan andere dingen, zoals onderhanden werk uitfactureren en probleemorders oplossen. Je krijgt veel meer tijd om je organisatie ook op orde te brengen. Het streven is niet om in fte’s naar beneden te gaan, maar om echt te optimaliseren. Onze grote klanten binnen transport eisen dat je gekoppeld bent aan hun systeem. Zij willen gewoon hun order in kunnen schieten. Dat is een voorwaarde, dus daar moet je mee aan de slag. Zelf willen we ook veel liever digitale facturen ontvangen. Dus die hele papierstroom wordt minder en minder. Gelukkig. Wij verwerken in Nederland ongeveer 70.000 facturen per jaar, in Polen ongeveer 25.000. Dat gaat om hele aantallen. Dus je moet ook wel.”

HR workflows

“We zijn op dit moment bezig met de implementatie van Afas voor ons hele HR-systeem. Op dit moment krijgt iedereen zijn salarisstrook nog netjes in een envelop. Dat is niet meer van deze tijd. Straks krijgt iedereen gewoon zijn digitale salarisstrook. Dus je kunt inloggen op een portal en daar je informatie uit halen. Dat is een revolutie. Een aantal mensen, zeker chauffeurs, die hebben niet eens een eigen mail. Omdat zij de hele week van huis zijn, doet de partner thuis alle administratie. Maar dat gaan we nu allemaal veranderen. Ook het doorgeven van wijzigen van gezinssamenstelling, bankrekening, en dergelijke moeten mensen zelf gaan doen. Dat betekent ook in de workflows dat er dingen gaan veranderen. Ook de bedrijfsleiders moeten daarin mee. Het even bellen met HR is er dan niet meer bij. Ook dat is het optimaliseren van het proces. Het efficiënter maken. Waardoor ook HR zich bezig kan houden met belangrijker zaken, zoals het werven en vasthouden van chauffeurs.”

Tekort aan chauffeurs

“Onze grootste uitdaging op dit moment is het vinden van werknemers,” zegt Meijerink. “Er is een groot chauffeurstekort. Als je nu 30 goede chauffeurs hier op de stoep zet, dan rijden ze met een half uur. Dat is echt een ontwikkeling van het laatste halfjaar. De aantrekkende economie. Met name Duitsland heeft zich sterk ontwikkeld. Het tekort speelt in alle landen. Ook in Polen is er een chauffeurstekort. Daar praten ze over een tekort van honderdduizend chauffeurs, alleen in Polen al. Hongarije, België, elk land zit momenteel te springen om chauffeurs. We hebben dan ook mensen vrijgemaakt om dedicated met chauffeurs bezig te zijn. Enerzijds het zoeken naar chauffeurs, en anderzijds het behouden van chauffeurs. Je ziet dat ook bij andere transporteurs. Er is veel stilstand in de markt. Enerzijds trekt de economie aan en de volumes groeien, dus de klanten die hebben problemen om de spullen weg te krijgen. Bij monteurs zie je inmiddels hetzelfde. Goed opgeleide vakkrachten zijn er niet meer, die worden ook niet meer opgeleid. Dus ook dat is een uitdaging. Zelfs in Polen. En voor IT geldt eigenlijk hetzelfde verhaal. Dat hoor je overal om je heen. De beperking van het vinden van goeie mensen kan wel eens een rem zetten op de groei van de economie.”

Transport staat nooit stil

“Die transformatie, het is heel mooi om daar bij betrokken te zijn. Dat is echt heel interessant. We zijn een bedrijf dat echt continu in operatie is. Transport staat nooit stil, maar dat is ook echt zo. Enerzijds de zorg voor de ontwikkelingen, anderzijds de zorg voor de continuïteit. Dat is een mooie uitdaging. Dat vind ik het leukste van mijn job. Vooruitkijken en uiteindelijk ook zorgen dat de business er ook iets aan heeft. Dat de planners en de bedrijfsleiders gewoon inzicht hebben. Als ik vandaag die planning zo heb gedaan kan ik vanavond of morgenvroeg zien wat het effect daarvan is geweest. Dat is behoorlijk revolutionair voor een familiebedrijf.”

Lees ook het interview met logistiek dienstverlener Leen Menken over de overname door Bpost

Reageer op dit artikel