artikel

Artikel uit vakblad Logistiek

Logistieke dienstverlening Premium

De logistieke arbeidsmarkt zucht onder het tekort aan goede medewerkers. Het onderzoek Logistics Labour Survey geeft als jaarlijks ijkpunt inzicht in de recente marktontwikkeling. Die ontwikkeling wijst op meer groei in aantal logistieke medewerkers, waarbij uitzendbureaus als belangrijkste wervingskanaal worden ingezet.

Het vakblad Logistiek hield een opvallend ronde tafel gesprek over de arbeidsmarkt met de volgende deelnemers:

  • Myrna van der Poel, HR-manager ND Logistics, Oss
  • Frank Teunissen, directeur supply chain Etos, Beverwijk
  • Jan Broekhuisen, manager logistics Coca-Cola, Dongen
  • Bas Rooijers, directeur Lucht- en Zeevracht UPS Supply Chain Solutions, Schiphol

 

Eerst maar even een schijnbaar tegendraadse conclusie uit het onderzoek. Het aantal bedrijven dat zegt uitzendkrachten in dienst te hebben de komende tijd neemt af. Maar gezamenlijk verwachten de bedrijven wel meer uitzendkrachten binnen te halen. Zijn het dan toch de grote bedrijven, die met name – en ook structureel (!) – gebruik willen maken van uitzendkrachten?

 

Petra Mouthaan van Tempo-Team bevestigt dat beeld. “Uit ABU-cijfers blijkt dat omzet van uitzendbureaus dit jaar is gestegen met 20 procent. Kijk je alleen naar de logistieke sector, dan is de groei 16 procent. Groei is er zeker, maar het zijn vooral kleine bedrijven die aangeven liever mensen in vaste dienst te nemen als de marktsituatie daar rijp voor is.”

 

Flexwerk

Broekhuisen: “Dat geldt ook voor ons in principe. Uitzendkrachten inhuren willen we het liefst voorkomen door onze 130 eigen mensen flexibel in te zetten op verschillende activiteiten. We hebben echter te maken met seizoenen. Daardoor lag vorig jaar uiteindelijk het percentage vast-flex op 80-20.”

 

Rooijers: “We hebben 200 mensen op de aan mij rapporterende luchtvrachtafdeling. Ik kan niet zeggen wat precies de verhouding vast-flex is, maar ideaal is naar mijn gevoel 70-30. Maand- en kwartaalafsluitingen zorgen voor extreme pieken. Soms heb ik binnen een paar uur twee bussen uitzendkrachten nodig. We willen een soort schil van flexwerkers om de vaste mensen heen creëren. Dat valt niet mee op Schiphol, waar iedereen in dezelfde vijver vist.”

 

Teunissen: “Ook wij hebben 200 logistieke mensen in dienst met een flexpercentage van 25 tot 30 procent. Dat is nog beheersbaar, maar het moet niet hoger worden. Zeker niet nu de uitstroom onder flexwerkers toeneemt en de vraag groeit. Ik denk overigens dat het aandeel vaste medewerkers hoger komt te liggen als de economie verder blijft aantrekken. Want dan komen die bussen wel, maar zonder flexwerkers.”

 

Van der Poel: “We zijn een logistiek dienstverlener met meerdere opdrachtgevers op verschillende sites. In totaal werken we in de operatie met 300 mensen vast en gemiddeld nog eens 125 uitzendkrachten. De verhouding vast-flex verschilt per locatie. Het aandeel flexwerkers zie ik voor het hele bedrijf gaandeweg stijgen naar 30 tot 40 procent. We hebben twee groepen: de vaste-flex en de piek-flex. Het werkaanbod wordt steeds grilliger. Dat merken onze sitemanagers behoorlijk.”

 

HR-beleid

Logistiek managers besteden 18 procent van hun tijd aan specifieke HR-activiteiten, zoals: mensen aannemen, functioneringsgesprekken voeren, beleid formuleren ten aanzien van ziekteverzuim, veiligheid en criminaliteit. Opvallend: managers bij logistiek dienstverleners steken er een kwart van hun tijd in.

 

Van der Poel: “Op dat punt is de laatste jaren veel verbeterd. Managers worden hierop getraind en het besef breekt door dat extra aandacht voor medewerkers ook wat oplevert.”

 

Teunissen: “De kwaliteit van het management gaat overal omhoog denk ik. Maar je kunt niet alles afwentelen op de leidinggevende. Ziekteverzuim bijvoorbeeld is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Zo moet je dat intern communiceren en consequent onder de aandacht brengen.”

 

Broekhuisen: “Eens. In de kantine moet de kroket duurder zijn dan de salade. En als werkgever kun je de medewerkers de mogelijkheid bieden om naar de sportschool te gaan. We willen een gezonde levenshouding stimuleren. Je kan niets afdwingen, maar een bedrijfsarts kan wel pro-actief een medewerker aanspreken op een ongezond leefpatroon. Je moet ziekteverzuim bij de bron aanpakken.”

 

Teunissen: “We moeten er rekening mee houden dat met de vergrijzing van vast personeel het ziekteverzuim kan toenemen. Daar moet je over nadenken. Bij ons zusterbedrijf Albert Heijn blijven oudere medewerkers buiten de ploegendiensten en ze hebben recht op meer vrije tijd.”

 

Rooijers: “Ik zie vergrijzing voorlopig niet als een probleem. Integendeel. We hebben veel jonge medewerkers. Ook het middenkader ligt op een gemiddelde leeftijd van dertig jaar. Dan zijn juist de oudere en ervaren mensen een baken van rust. Laatst heb ik drie voormalige supermarktondernemers kunnen binnenhalen op een managementfunctie. Prima leidinggevenden.”

 

Van der Poel: “We doen (nog) niet aan een specifiek leeftijdsbewust personeelsbeleid. Kennis en ervaring van oudere medewerkers is belangrijk. Je kunt ze inzetten voor coaching van nieuwkomers en minder tilwerk laten doen. Aan de andere kant willen chauffeurs meestal niets anders doen dan gewoon rijden.”

 

Broekhuisen: “Ik kijk even naar het aspect veiligheid: we hebben een display op het dak gezet, waarop je buiten het aantal ongevalvrije dagen kunt aflezen. Veiligheid gaat boven alles. Als de display op nul staat komen de buren vragen wat er is gebeurd. Gelukkig meestal niet meer dan een kleine verwonding of schade.”

 

Van der Poel: “Veiligheid is heel belangrijk voor mensen. We hebben uitzendkrachten zien weggaan en weer terugkomen, puur omdat ze hun nieuwe werkplek niet veilig vonden.”

 

Rooijers: “Al onze heftrucks zijn uitgerust met snelheidsbegrenzers. Je hebt er toch jonge gasten bij, die zich willen bewijzen. Het gaat in eerste instantie om de veiligheid van medewerkers, maar ook om schades. Dat scheelt aanzienlijk.”

 

Teunissen: “In alles willen we een kader scheppen, waarin medewerkers zich veilig voelen. Ook op het punt van criminaliteit. Je moet mensen niet in gelegenheid brengen om iets verkeerds te doen.”

 

Prestatiemeting

Productiviteit wordt op grote schaal gemeten. Maar de productiviteit per medewerker staat slechts bij 37 procent van de bedrijven te boek als meetinstrument, zegt het onderzoek. Dat lijkt niet veel.

 

Van der Poel: “Prestatiemeting per medewerker is best lastig en lang niet altijd zinvol. Medewerkers verrichten werkzaamheden met een team in een bepaalde volgorde. Dat kun je niet altijd loskoppelen. Het gaat om de prestatie van de groep.”

 

Broekhuisen: “Bij ons is dat anders. We meten waar dat kan wel per medewerker en gebruiken dat als prikkel. Maar de groepsprestatie is voor ons belangrijk. Over een bepaalde periode laat we ook weten welke ploeg de beste prestatie heeft neergezet. Binnen de groep worden de achterblijvers daardoor vanzelf gestimuleerd.”

 

Teunissen: “Ik denk dat belonen op basis van individuele prestaties echt een issue wordt de komende jaren. Met name de relatie tussen kwaliteit en kwantiteit van de output is niet altijd goed meetbaar, maar het komt er wel aan.”

 

Van der Poel: “Onze cao staat dat niet toe. Nog niet.”

 

Broekhuisen: “Die van ons ook niet. Maar we zijn er wel voorstander van. Als je er goed mee om gaat is het een hele goede manier om de kosten per kist – zoals dat bij ons heet – naar beneden te krijgen.”

 

Rooijers: “Ik geloof er niet zo in. Wel voor het middenkader en hoger. Op de werkvloer heb je toch iedere keer weer andere producten in handen. Dat wordt heel moeilijk.”

 

Lees ook: Belangrijkste conclusies uit het rapport van 2006

Reageer op dit artikel