artikel

Logistieke peptalk presenteert logistiek resultaat

Home Premium

Best in Class, Profs, Icoon; allemaal klinkende namen voor competentiemanagement projecten. Al weer iets nieuws op het sociale vlak, denken logistiek managers waarschijnlijk meteen, terwijl ze in het bedrijf worden afgerekend op concrete resultaten. De logistiek branche is echter aan enorme veranderingen onderhevig waardoor bedrijven vaak verplicht worden om dynamisch mee te veranderen. Daarin blijkt competentiemanagement een hulpmiddel dat in veel gevallen minder groots en ingewikkeld is dan de term doet vermoeden.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in LogistiekKrant op 22 juni 2001.

Doetinchem – Best in Class, Profs, Icoon; allemaal klinkende namen voor competentiemanagement projecten. Al weer iets nieuws op het sociale vlak, denken logistiek managers waarschijnlijk meteen, terwijl ze in het bedrijf worden afgerekend op concrete resultaten. De logistiek branche is echter aan enorme veranderingen onderhevig waardoor bedrijven vaak verplicht worden om dynamisch mee te veranderen. Daarin blijkt competentiemanagement een hulpmiddel dat in veel gevallen minder groots en ingewikkeld is dan de term doet vermoeden.

TNT Express is zo’n bedrijf waar 2000 chauffeurs een succesvol traject in competentiemanagement ondergaan. Onder de werktitel Profs, professionals op weg naar een fantastische service, pakte het bedrijf drie onderdelen aan: brandstofbeperking, schadebeperking en imagoverbetering. De Vakopleiding Transport & Logistiek begeleide het project. Dick van Eijck, sales consultant van de afdeling competentiemanagement: “Je hoeft niet het hele bedrijf op de schop te nemen om competentiemanagement te verrichten. Bepaalde onderdelen kunnen soms al grote voordelen geven.” De eis was dat de resultaten aan het eind van het traject gemeten konden worden. Om brandstof te meten, maakte het bedrijf gebruik van euroShell Fuel Logic waarmee van elke vrachtwagen exact het verbruik wordt gemeten en chauffeurs kregen onder meer een rijvaardigheidstraining om ze zuiniger te leren rijden. 
 
In het tweede onderdeel schadebeperking werd met behulp van verzekeringsmaatschappij Centraal Beheer Achmea schades bijgehouden. Diverse cursussen zorgden dat er duidelijk schadebeperking kwam en de verzekeringspremie omlaag kon. Meten van het derde deel imagoverbetering was lastiger. Het bedrijf zette een klachtenlijn op waar klanten van TNT kunnen bellen als er klachten zijn over de chauffeur. Ook deelden chauffeurs enquêtes uit aan klanten om hun imago te peilen. Coördinator wagenpark Guus van Sluijsveld: “Het is vooral een bewustwordingsproces. Chauffeurs die lange tijd in dienst zijn, waren argwanend. Maar we konden duidelijk maken dat het niet ging om beter rijden maar dat vooral hun uitstraling belangrijk is en ze kwamen uiteindelijk enthousiast uit de cursus. Het is essentieel dat het hele management erachter staat om het project op gang te houden. Het moet een manier van leven worden.”

          

Bedrijf zelf bepaalt succes

“Het is simpelweg de kunst om te ontdekken wat het gewenste niveaus van de medewerkers is en hoe ze naar een hoger niveau getild kunnen worden ten bate van het hele bedrijf,” vult Dick van Eijck aan. De Vakopleiding werkt sinds kort met de Icoon-formule, wat staat voor Integraal Concept voor Organisatie Ontwikkeling. Een verbeteringstraject dat hieruit is afgeleid, richt zich op het logistieke proces in distributiecentra. De formule bestaat uit de teamgerichte aanpak onder leiding van een mentor, een mix van zelfstudie en training en mogelijkheden om resultaten te meten. “Een project staat of valt met de inzet van de mentor in het bedrijf. Als zij niet willen dan kun je al voorspellen dat het project niet goed gaat. Dus eerst beginnen we met het intensief instrueren van de mentoren. Uiteindelijk bepaalt het bedrijf zelf de mate van succes.
 

Een waarschuwing voor te snel teruggrijpen op competentiemanagement om arbeidskrapte te voorkomen, vindt Van Eijck op zijn plaats. Volgens hem moeten bedrijven goed bedenken of competentiemanagement wel de oplossing voor dit probleem is. “Door aandacht en opleiding aan te bieden, menen bedrijven het probleem in te dammen. Nu draagt competentiemanagement bij om een aantrekkelijk werkgever te zijn maar het is niet de oplossing voor arbeidskrapte.” Een bedrijf moet volgens hem louter voor competentiemanagement kiezen als men er van overtuigd is de bedrijfsresultaten te kunnen verbeteren.

Bij Haans Handelsmaatschappij in Tilburg is dat laatste gelukt. De snelle groei bij het bedrijf belemmerde voorheen het eigen logistieke traject. Door de magazijnmedewerkers tijdens een halfjaarlijks intern traject zelf mee te laten denken over logistieke oplossingen heeft het bedrijf nu betrokken medewerkers, minder klachten van klanten en een snellere doorlooptijd. Behalve een betere sfeer in het team leverde het project ook concrete verbeteringen op. De doorlooptijd verbeterde van 7 naar 5 dagen en het klachtenpercentage van klanten over foute leveringen zakte van 14 naar 1,5 procent. De voorraadbetrouwbaarheid steeg in korte tijd van 83 procent naar 98,6 procent.

          

Geen loze kreten

“Competentiemanagement suggereert wel eens dat je hele organisatie op de kop moet”, aldus Maino Remmers, human resource manager bij logistiek dienstverlener Vos Logistics. “Je moet juist het goede behouden want dat zijn de ankerpunten voor je medewerkers. Vervolgens borduur je hierop voort zodat je medewerkers niet apathisch worden voor veranderingen.” Zijn bedrijf is gestart met de opzet van een nieuw beoordelingsysteem wat in september ingevoerd zal worden. Een nieuwe strategie bij Vos leidde tot competentiemanagement. Remmers: “Traditioneel transporteerden we onze producten van A naar B, maar deze productgerichtheid is omgezet naar klantgerichtheid.” De groep chauffeurs, 85 procent van het totale personeelsbestand, heeft hierin een belangrijk rol. Stagiaires van Hogeschool Den Bosch onderzochten de noodzaak van een nieuw beoordelingsysteem. Ook is met de chauffeurs en fleetmanagers overlegd wat de punten zijn waarop ze wilden worden afgerekend.
 

Remmers: “Zorg dat woorden geen loze kreten blijven. Mensen moeten zien wat je doet en dat het werkt.” Een competentie bij Vos is schadebeperking. “Als een chauffeur veel schade veroorzaakt, kun je hem een pissige brief sturen. Wij vragen hoe het komt, wat hij er zelf aan denkt te doen of sturen hem naar een rijvaardigheidscursus.” Andere competenties zijn bijvoorbeeld uiterlijk voorkomen, zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsbesef. Remmers claimt echter geen moraalridder te zijn: “Natuurlijk is het uiteindelijk bedrijfseconomisch aantrekkelijk. Maar ik geloof er heilig in dat medewerkers harder voor een bedrijf lopen wanneer ze het naar hun zin hebben. Het is een win-win-situatie.”

        

“Praten met werkvloer essentieel”

Logistiek dienstverlener Schenker BTL wil ‘Best in Class’ worden en probeert daarbij alle medewerkers te betrekken. Daarvoor zijn 40 interne trainers opgeleid. Het bedrijf heeft een boekje samengesteld en uitgedeeld waarin duidelijk wordt gemaakt wat het doel is en wat de verandering inhoudt. “We gaan van een verticale naar een horizontale organisatie, meer klantgericht. De klant bepaalt de werkwijze en heeft hoge eisen. Daar moeten we op inspelen”, vertelt Frank Hoes, manager change & development. Het bedrijf werkt nu met verbeterteams. De opzet is eenvoudig. Waanneer er ergens een probleem is, wordt er een verbeterteam samengesteld in samenspraak met de aangever van het probleem. Het team analyseert het probleem, ook in guldens, biedt een oplossing aan en meldt hoe ze denken dat het aangepakt moet worden.
 
Hoes: “Uit een eerste medewerkerstevredenheidonderzoek kwamen 450 verbetervoorstellen uit een enquête, uit het klantonderzoek werden 30 verbeteringen voorgesteld.” Het bedrijf ging met de voorstellen en de teams aan de slag. De verbeteringen zijn op allerlei niveaus zijn. Zo is de facturatietijd van 30 naar 5 dagen teruggebracht en is er maandelijks 700 uur minder voor nodig om deze facturen te controleren. Ook is bijvoorbeeld het efficiënt trailergebruik met 16 procent toegenomen. Hoes: “Ik kan zo vele, vele voorbeelden noemen. Essentieel is dat je praat en luistert naar de medewerkers op de werkvloer. Zij staan vaak sceptisch tegenover de goede bedoelingen van het management. Ze merken nu dat er naar hen wordt geluisterd en blijven continu nieuwe dingen aandragen. Ondertussen zorgen we ervoor dat er gepraat wordt, nieuwsbrieven de deur uitgaan en de deuren openstaan zodat het systeem op gang blijft.”

          

Paradox van het loslaten

“Competentiemanagement is niets anders dan het oeroude logistieke principe: op het juiste moment, de juiste kennis en vaardigheden op de juiste plek hebben”, zegt Paul Fontein, directeur Trilix, adviesbureau in coaching en verandermanagement. “Aan de ene kant heb je concrete competenties op het gebied van vaardigheden en kennis. Aan de andere kant staat de menselijke kant met sociale en communicatieve competenties.” Waar bedrijven en mensen volgens Fontein nog de meeste moeite mee hebben tijdens veranderingen, is het opgeven van bepaalde patronen. “Het is de paradox van het loslaten. Hoe meer je de ander wil veranderen des te meer weerstand komt er. Je moet mensen niet willen veranderen. Wanneer je zorgt dat je zelf verandert, verandert je omgeving vanzelf mee,” is zijn overtuiging.
   

Om de invoering van competentiemanagement te laten slagen zijn er volgens Paul Fontein drie eisen. Een voorwaarde is om te zorgen dat iemand de kar trekt die niet direct procesmatig gevangen zit in de operatie. Een tweede punt is dat resultaten altijd meetbaar gemaakt moeten worden maar vooral dat deze resultaten worden gedeeld met de rest van het bedrijf. Fontein: “Zet een bord met resultaten op de werkvloer en laat de teams bij aanvang even stilstaan bij de dag van gisteren en vooruitblikken op de dag van vandaag, een soort ochtendgebed.” Als laatste moet er een verankering komen in het bedrijf, betrokkenheid op elk niveau door mensen voortdurend te betrekken bij het proces. Maar volgens Fontein moeten we het allemaal ook niet spannender maken dan het al is. “Sommigen maken het veel te academisch terwijl we het gewoon over werk hebben. Kleine dingen kunnen soms al veel veranderen, bijvoorbeeld meer transparantie en communicatie. Dan heb ik het niet over vijf uur vergaderen, maar een structureel kort, goed gesprek kan al snel resultaten opleveren. Want het gaat uiteindelijk om resultaten van persoonlijke- en organisatieontwikkeling en de positieve uitwerking daarvan op de diverse performance-indicatoren en financiële ratio’s.”

    

Kader bij artikel:

Wat is competentiemanagement?

‘Competentie: capaciteit, deskundigheid, vakbekwaamheid.’ Het geheel aan kennis, vaardigheden en motivaties (competenties) in een bedrijf bepaalt of bedrijfsdoelen haalbaar zijn. Competentiemanagement is het middel om de benodigde of aanwezige competenties in kaart te brengen en uit te bouwen. Dat kan op verschillende niveaus: per organisatie, afdeling of medewerker.

Een competentiemanager analyseert welke competenties medewerkers in huis moeten hebben. Met specifieke training, opleiding en begeleiding worden de medewerkers op het juiste niveau gebracht zodat de betrokkenheid van de medewerkers toeneemt en de totale organisatie op een hoger plan komt.

 

Reageer op dit artikel