blog

Verlaag in acht stappen mensgerelateerde risico’s

Distributie

Verlaag in acht stappen mensgerelateerde risico’s
Risicomanagement in logistiek

Logistieke bedrijven moeten altijd de beschikbaarheid van de ‘productiefactor mens’ garanderen. Bart Lammers en Xun Li, adviseurs bij TNO Mobiliteit en Logistiek, laten zien hoe risicomanagement daarbij helpt.

De mens is nog altijd zeer bepalend voor het succes van logistieke operaties. Maar de mens is ook kwetsbaar. Door uiteenlopende berichten, zoals over de pandemie of naderende chauffeurstekorten beseffen we dat beschikbaarheid van mensen niet vanzelfsprekend is.
 

In de logistieke theorie over risicomanagement en veerkracht (Engels: resilience) onderscheiden we zes ‘faalwijzen’ waar het op dit gebied fout kan gaan. Dit zijn plekken in de logistieke keten of aandachtsgebieden waar een verstoring kan aangrijpen. Eén daarvan is arbeid en dus de mens. Deze werken we uit in dit artikel.
 

De zes faalwijzen:
  1. Toelevering
  2. Transport
  3. Productie/opslag
  4. Informatie- en Communicatiesystemen
  5. Arbeid
  6. Marktvraag

 

De kwetsbaarheid van de mens

Welke verstoringen grijpen aan bij de ‘faalwijze’ mens? Waar moeten we concreet aan denken? We noemen er een paar als voorbeeld.

  

  • Ziekte / overlijden / pandemie -> klein of grootschalige uitval van personeel
  • Personeelstekort -> te weinig personeel leidt tot discontinuïteit in dienstverlening
  • Stakingen -> tijdelijk stilleggen van operationele processen
  • Aanslagen en fraude -> moedwillige verstoringen door mensen
  • Ruzie / ontslag / vrijwillig vertrek -> conflicten over arbeidsgerelateerde zaken of het vertrek van mensen met unieke kennis
  • Fouten en mismanagement -> slechtere prestaties of grote verliezen
  • Apathie, desinteresse -> personeel dat niet betrokken is, presteert slechter

  

Dit leidt allemaal tot hogere kosten, slechtere service en soms zelfs tot minder omzet of gevaar voor de continuïteit.

  

Wat kunt u doen?

U kunt als manager meer veerkracht inbouwen, uw resilience vergroten tegen mensgerelateerde risico’s. Uiteraard door een goed personeelsbeleid te volgen. Maar er kan meer. Onderstaand raamwerk – schrik niet van de bollen en hokjes, want we praten u er doorheen – biedt hiervoor een goed houvast.

 

 

 

Figuur 1: raamwerk van Lammers, Ploos van Amstel, Eijkelenbergh (2009) uit

het boek Risicomanagement en logistiek: kan uw organisatie tegen een stootje?’

 

We passen het raamwerk in dit artikel specifiek toe op het ‘risico’ mens en dus de ‘faalwijze’ mens. De 8 stappen komen overeen met de 8 hokjes in de figuur. Er worden drie soorten resilience behandeld (de bollen), bij elk horen een aantal hokjes.

  

Stap 1 en 2 vallen onder ‘Cognitieve resilience’ (bovenste bol), een ingewikkeld woord om aan te geven dat u uw eigen kwetsbaarheid kent. U weet (zonder dat u nog echt iets gedaan heeft) welke risico’s er zijn en hoe u die zou kunnen verminderen. Het gaat dus om inzicht.

 

De acht stappen  

 

Stap 1. Start een bewustwordingscampagne

Vergroot het bewustzijn in de organisatie over het effect van mensgerelateerde risico’s op de continuïteit van uw leveringen of diensten. Deze stap is nodig om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. We zien nu bijvoorbeeld dat veel bedrijven – als gevolg van de Nieuwe Influenza A (H1N1) – interne nieuwsbrieven sturen over de pandemie. Men wil dat personeel zich bewust is van besmettingsgevaar en weet hoe ze moeten handelen als ze ziek denken te zijn. Expliciete bewustmaking van het personeel gebeurt in de logistieke wereld ook wel betreffende een dreigend personeelstekort of bij het voorbereiden van stakingen.

  

Stap 2: Maak een kwetsbaarheidmatrix

Breng in kaart welke risico’s u in verband brengt met de factor mens. Om welke risico’s gaat het bij u? Hierboven reikten we u al een paar voorbeelden aan. Het is verstandig om deze risico’s op een lijst te zetten (dat doet u het beste samen met een paar collega’s). En vervolgens inschattingen te doen over twee zaken: de kans dat die risico’s optreden en de ernst van de gevolgen. Als u kans en gevolg voor ieder risico scoort in een kwetsbaarheidmatrix, wordt duidelijk waarop u zich moet focussen. Vervolgens brainstormt u over maatregelen. Gebaseerd op de kwetsbaarheidmatrix richt General Motors zich bijvoorbeeld op de mensgerelateerde risico’s: verlies van sleutelpersoneel, relaties met de vakbonden, arbeidsconflicten, schending van gezondheids- en veiligheidsreglementen, diefstal en geweld op het werk.

 

Stappen 3, 4 en 5 vallen onder ‘Gedragresilience’ (linkerbol in de figuur hierboven), een ingewikkeld woord om aan te geven dat u zelf maatregelen neemt om de kwetsbaarheid te verlagen en dus uw veerkracht te verhogen. Het gaat dus om acties binnen uw eigen bedrijf.

 

Stap 3: Vul de maatregel ‘overvloed’ in

Overvloed betekent in dit geval: meer dan u direct nodig lijkt te hebben. Concrete maatregelen kunnen zijn: meer planners en chauffeurs in dienst dan strikt noodzakelijk omdat u per se direct wilt kunnen reageren als er nieuwe verzoeken van klanten komen. Overvloed kan ook zijn dat u uw mensen betere arbeidsvoorwaarden geeft dan de markt, omdat u niet wilt dat ze overlopen naar concurrenten.

 

Deze maatregel kan heel nuttig zijn, maar ‘overvloed’ is relatief duur. Daarnaast, ze werkt niet altijd: bij de economische crisis bijvoorbeeld zagen we dat overvloed een gevaar kan zijn voor de liquiditeitspositie.

 

Cisco Systems maakt het medewerkers zo makkelijk mogelijk door medewerkers netwerktoegang te geven vanuit allerlei locaties, ook al was dat strikt gezien niet noodzakelijk. De SARS-uitbraak in 2003 leidde tot tijdelijke sluiting van het Cisco kantoor in Beijing. De meeste van de 800 medewerkers konden door genoemde ‘overvloedmaatregel’ direct thuis verder werken. Het verminderde de gevolgen van SARS voor Cisco.

  

Stap 4: Vul de maatregel ‘flexibiliteit’ in

Bij flexibiliteit gaat het om vragen als:heeft u iemand anders die kan inspringen als iemand met unieke kennis of vaardigheden niet beschikbaar is? Welke verhouding vast personeel versus flexibel personeel kiest u? Zijn mensen inzetbaar in avond- en nachtshifts als het druk wordt? Op logistiek.nl stond eind 2008 een verhaal over toeleverancier UPS Norma. Ze plaatsten mensen van de ene vestiging waar het rustig was over naar de fabriek waar het juist druk was. In de productie streeft UPS Norma verder naar multi-inzetbaarheid van medewerkers zodat deze snel kunnen bijspringen waar knelpunten ontstaan.

  

Stap 5: Vul de maatregel ‘transparantie’ in

Bij de pandemie gebeurt dit door voorlichting te geven over de verspreiding van het virus of bijvoorbeeld door over te stappen van maandelijkse verzuimoverzichten naar wekelijkse om sneller bij te kunnen sturen. Onder transparantie voor de factor mens valt ook of u zicht heeft op het arbeidspotentieel, zoals het aantal schoolverlaters dat beschikbaar komt in uw regio. Of een goede screeningsprocedure voor betrouwbaar personeel.

  

Stappen 6, 7 en 8 hebben betrekking op ‘Contextuele resilience’ (rechterbol), waarmee het samenwerken met anderen wordt bedoeld. Vaak hebben bedrijven elkaar nodig om het hoofd te bieden aan verstoringen in ketens, ook mensgerelateerde verstoringen. Het gaat dus om samenwerking.

  

Stap 6: vergroot het inzicht in ketenprocessen

Weet u met wie uw mensen bij klanten of leveranciers contact hebben? Maken ze afspraken met inkopers, verkopers, kwaliteitsmensen of productiemensen bij die partners? Zijn ze wel eens op bezoek geweest bij elkaar? Als uw mensen snappen wat de werknemers van leveranciers en klanten beweegt, zullen ze eerder aanvoelen welke risico’s kunnen optreden bij deze partijen. Via het informele circuit kunt u heel wat te weten komen. De inkoopafdeling van onderdeel ITEC van Semi-conductorfabrikant NXP checkt regelmatig de status van leveranciers. Naast financiële sterkte krijgt NXP-ITEC ook een beeld van de bemensing bij hun leveranciers.

 

Stap 7: beïnvloed de risicocultuur in de keten

Hoe gevoelig is een sector of een keten voor risico’s? Indien uw mensen met gevaarlijke stoffen werken moeten ook klanten, leveranciers en dienstverleners zich aan de wet houden om het ketenrisico te beperken. Maar er bestaan ook vele risico’s die niet via wetgeving expliciet gemaakt worden. U kunt zelf proberen de risicocultuur in de keten te verbeteren, vooral als u zich afhankelijk voelt van risico’s die door anderen genomen worden.

  

Stap 8: maak afspraken met partners in de logistieke keten

Deze stap volgt direct uit stap 7. Veel verladers en logistieke dienstverleners maken concrete afspraken met uitzendbureaus om beschikbaarheid van mensen te garanderen. Ook zijn Arbo-partijen betrokken bij het beleid en worden beveiligingsbedrijven ingeschakeld om diefstal te voorkomen. In het voorbeeld hierboven van UPS Norma werd bijvoorbeeld de mogelijkheid van detachering van mensen naar andere bedrijven onderzocht.

  

Zo bent u begonnen met inzicht, daarna eigen maatregelen en tot slot samenwerking met anderen. Steeds gericht op het verlagen van mensgerelateerde risico’s. Maar hoe weet u of al die acties nodig zijn?

  

Balans

Hoe laag moeten de mensgerelateerde risico’s worden? Het antwoord: zet het af tegen uw bedrijfsstrategie en uw specifieke logistieke doelen. Stem uw maatregelen af op uw logistieke concept (het logistieke concept is het figuurtje middenin het raamwerk met de bollen en vakken, we behandelen dat niet in dit artikel).

  

Als het gaat over de balans die nodig is, spreekt men in de literatuur over ‘Balanced Resilience’: de vaardigheden (maatregelen) moeten in balans zijn met de kwetsbaarheden (risico’s).

 

 

Figuur 2: Balanced Resilience, gebaseerd op Timothy 2008

 

Aan de ene kant van de weegschaal staan de kwetsbaarheden waar uw bedrijf en uw mensen aan bloot staan. Aan de andere kant de vaardigheden die uw bedrijf en uw mensen nodig hebben om hier op juiste wijze mee om te gaan. Het gaat om het evenwicht. Als u meer vaardigheden hebt dan nodig leidt dit tot te hoge kosten en als u meer kwetsbaarheden heeft dan vaardigheden (wat vaker voorkomt), staat u bloot aan grote risico’s.

  

TNO helpt bedrijven de balans te vinden. Daarbij blijkt een gestructureerde aanpak essentieel. Ook blijkt dat je niet zomaar kunt uitrekenen wat het optimum is. Het hangt van zeer vele factoren af, waar mensen met uiteenlopende risicohouding een visie op hebben.

  

Risicomanagement is ook mensenwerk

Het verminderen van mensgerelateerde risico’s blijkt zelf ook mensenwerk. Hoe beter echter de risicocultuur en hoe gestructureerder de aanpak, des te groter de kans dat risicomanagementprojecten gewoon doorlopen als één mens wegvalt.

 

Bart Lammers spreekt 24 september op dit congres…  Het gaat dan niet alleen over mensgerelateerde risico’s maar over risicomanagement en logistiek in breder perspectief.

Reageer op dit artikel