nieuws

Verandering leiden vergt (te) veel van logistiek manager

carrière & mensen

Wie wil excelleren in logistiek moet goed veranderingen kunnen leiden. Toch zijn logistiek managers per definitie geen goede verandermanagers, bleek vorige week tijdens de masterclass ‘veranderkunde in de logistiek’ die Logistiek.nl organiseerde.

Verandering leiden vergt (te) veel van logistiek manager

Onder leiding van dagvoorzitter Jan Scheffer kwamen in de ochtend twee experts aan het woord: sociaal psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon en hoogleraar supply chain management Jack van der Veen. ’s Middags werden er voorbeelden uit de praktijk behandeld:

“Als je wilt dat medewerkers meegaan in een verandering moet je ze er vanaf het allereerste begin bij betrekken. Ook als je als management zelf nog niet weet waar het precies naar toe gaat”, stelde Cees Pronk die als chief operations officer van CB (voorheen Centraal Boekhuis) leiding geeft aan één van de grootste logistieke verandertrajecten in Nederland. “Het gaat erom dat mensen op tijd de urgentie voor de verandering onderkennen. Als je als manager eerlijk durft te zeggen dat je ook nog niet weet waar het heen gaat, creëert dat betrokkenheid. Mensen voelen zich serieus genomen en gaan actief meedenken met de nieuwe koers.”

Logistiek dienstverlener Centraal Boekhuis in Culemborg zag de uitgeverijmarkt krimpen en besloot een jaar geleden om zich op nieuwe markten te gaan richten. Om niet meer alleen met boeken geassocieerd te worden werd de bedrijfsnaam veranderd in CB en werd een bedrijfsbreed verandertraject op touw gezet, vertelt Pronk.

Continu informeren

“Medewerkers dachten in het begin dat het allemaal wel los zou lopen. Voor hen leek er niet veel aan de hand, we wisten het aantal orders aardig op peil te houden. Om mensen te laten inzien dat er wel degelijk iets aan de hand was, informeerden we hen voortdurend over de ontwikkelingen in andere landen of over boekhandels in Nederland die in zwaar weer verkeerden. Dit werkte. Op den duur begreep iedereen dat niets doen geen optie was.”

Het management van CB besloot om zich op nieuwe sectoren te gaan richten, sectoren die qua cultuur en logistieke infrastructuur goed passen bij het bedrijf: fashion en healthcare. Binnen het bedrijf zijn hier inmiddels de nodige veranderingen voor doorgevoerd. “Dat de nieuwe koers echt wordt gedragen  werd duidelijk toen collega’s begonnen te vragen waar die nieuwe handel bleef. Ze waren er klaar voren en maakte zich zorgen of de verandering wel snel genoeg kwam. Dat vond ik heel mooi om te horen.”

Gedrag beïnvloeden

Mensen overtuigen van het nut van een verandering is maar een deel van een verandertraject, vertelt Michel van Buren van bureau BLMC tijdens zijn duo-presentatie met Marijke Gijsel van neckermann.com. Hij haalt een psychologisch model aan waaruit blijkt gedragsverandering in de hersenen van de mens door drie factoren wordt beïnvloed: het nut, hoe reageert mijn omgeving en kan ik het wel. “We zijn geneigd om sterk te drukken op het nut van verandering, maar uit onderzoek blijkt dit maar voor vijftien procent meetelt. Wat veel zwaarder van invloed is op gedrag is de angst van medewerkers of ze de verandering die van ze wordt verwacht wel aankunnen.”

Vier teamleiders vervangen

Het wegnemen van angst en zorgen dat medewerkers zich betrokken voelen, vergt de nodige sociale vaardigheden bij leidinggevende. “Bij ons bleek dat een aantal van onze teamleiders hier onvoldoende over beschikten”, vertelt HR-manager Gijsel over het veranderingsproject bij neckermann.com. “Vier van de zes hebben we moeten vervangen door teamleiders die wel over de juiste vaardigheden beschikten en ook hebben we management-by-walking-around geïntroduceerd. Leidinggevende moeten uit hun ivoren torens komen en zich meer op de werkvloer begeven.”

Ook werden bij neckermann.com sessies georganiseerd waarbij medewerkers met verbetersuggesties konden komen. “Voorheen hadden ze het gevoel dat er toch niet naar ze werd geluisterd. Hier hebben we een einde aan gemaakt. Er kwamen maar liefst 140 suggesties op papier die we met de stuurgroep allemaal hebben beoordeeld en teruggekoppeld. Veel hebben we opgevolgd maar niet alles, ook daar moet je feedback over geven.”

Logistiek manager

De titel van de masterclass was ‘veranderkunde in de logistiek’ maar zijn logistiek managers wel zo geschikt om veranderingen te leiden? Die vraag kwam tijdens verschillende presentaties aan de orde. Logistiek managers zijn van nature rationeel ingesteld. “Maar om betrokkenheid en steun te verwerven is het veel belangrijker dat je kunt inspireren in plaats van rationeel te overtuigen”, weet Van Buren.

Vergt het leiden van een verandering te veel van een logistiek manager. Volgens Cees Pronk van CB wel. De vaardigheden van een logistiek manager zijn volgens hem moeilijk te verenigen met de sociale vaardigheden die nodig zijn om gedragsverandering tot stand te brengen.

“Je vindt het leuk om processen en systemen te ontwerpen of je vindt het leuk om het optimale uit mensen te halen, maar mensen die het allebei hebben ben ik nog niet tegengekomen. Dat geeft op zich ook niet. Wij lossen dit op door aan de logistiek engineer iemand te koppelen die goed is in people management. Je moet de goede mensen bij elkaar weten te zetten.”

 

Discussieer mee op Logistiek Link: Logistiek manager kan geen cultuurverandering leiden.

Reageer op dit artikel