blog

Waarom argumenten niet werken in veranderprocessen

carrière & mensen

Waarom argumenten niet werken in veranderprocessen
Michel van Buren, directeur en veranderexpert bij BLMC

Managers hebben de neiging om met rationele argumenten hun medewerkers aan te zetten tot verandering. Ze gaan ervan uit dat medewerkers vervolgens ‘als van zelf´ het gewenste gedrag gaan vertonen. Helaas blijkt deze aanpak in de praktijk niet altijd even effectief. Michel van Buren van BLMC legt aan de vooravond van het seminar ´Veranderkunde voor logistiek professionals´ alvast uit waarom dat het geval is en welke methode wel werkt.

We herkennen het allemaal. De wereld om ons heen verandert snel als gevolg van onder andere  technologische veranderingen. Hele bedrijfstakken worden op zijn kop gezet. Snel schakelen is noodzakelijk, ‘survival of the fittest’ is actueler dan ooit. Het zijn niet de sterkste bedrijven die overleven, maar de slimste bedrijven die zich het beste en snelste kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden.

De gebruikelijke reactie van organisaties is om de strategie te ‘herdefiniëren’ en als uitvloeisel daarvan structuren, systemen en processen aan te passen.  Tegelijkertijd worden programma’s ontwikkeld en uitgerold om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Medewerkers moeten bijvoorbeeld van ‘reactief’ naar ‘proactief’ gedrag. Maar vaak moet een paar maanden later al worden geconstateerd dat het gewenste gedrag niet wordt vertoond. Wat is er misgegaan? In aanloop naar het seminar Veranderkunde voor Logistiek Professionals volgt in dit artikel alvast een toelichting.

Differentiëren in communicatie

De gedragspsychologen Petty en Cacioppo hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar de effectiviteit van communicatieboodschappen in verandertrajecten. Zij stellen in hun Elaboration Likelihood Model dat twee factoren bepalend zijn voor de wijze van communiceren:

  1. De mate van betrokkenheid (gemotiveerdheid) van de ontvanger in relatie tot het onderwerp.
  2. De mate waarin de ontvanger in staat is de boodschap cognitief te verwerken.

Deze twee factoren vormen een matrix met vier kwadranten en twee assen: lage vs. hoge betrokkenheid en lage vs. hoge cognitieve verwerking. Managers die een communicatieplan voor hun verandertraject opstellen, zullen zich ervan bewust moeten zijn dat de ontvangers van communicatieboodschappen zich in verschillende kwadranten kunnen bevinden. Met andere woorden: zij zullen moeten differentiëren in hun communicatie richting medewerkers om hun gedrag effectief te kunnen beïnvloeden.

Hoge betrokkenheid – hoge cognitieve verwerking

In dit kwadrant rechtsboven valt de communicatiemethode van de meeste managers:

  • Veel inhoudelijke informatie verstrekken
  • Rationele argumenten gebruiken
  • Bewijs leveren om de beslissingen te onderbouwen

Deze methode werkt goed als de betrokkenheid van de medewerker hoog is en de medewerker in staat is de boodschap cognitief te verwerken. De veelal klassieke verandermethode om medewerkers te betrekken bij het opstellen en uitvoeren van het plan werkt bij deze groep uitstekend.

Er is wel één gevaar. De rationele argumenten die worden opgevoerd als reden voor de verandering moeten daadwerkelijk steekhoudend zijn. Zo niet, dan werkt deze methode contraproductief en zal de medewerker niet het gewenste gedrag gaan vertonen. Sterker nog, de kans is groot dat tegenwerking ontstaat. Voor je het weet verschuift de medewerker naar het kwadrant linksboven:  lage betrokkenheid – hoge cognitieve verwerking. Overigens kan deze communicatiemethode in principe ook voor deze groep werken. De lage betrokkenheid leidt misschien tot tegenwerking, maar die kan positieve discussies opleveren en het uiteindelijke resultaat ten goede komen.

Betrokkenheid versus cognitieve verwerking

Hoge betrokkenheid – lage cognitieve verwerking

Anders dan bij groepen met een hoge cognitieve verwerking werkt bij deze groep het verstrekken van veel inhoudelijk informatie contraproductief. Wat wel werkt is het geven van sterke rationele argumenten en het leveren van bewijs voor onderbouwing van de beslissing.

De crux bij deze groep is om de medewerkers intensief te betrekken bij het veranderproces en hen mee te nemen in kleine stapjes die goed zijn te volgen en te overzien. Dit zou ik willen typeren als ‘de stap voor stap aanpak’. Zodra de medewerkers het gevoel krijgen dat zij het overzicht kwijt zijn en het traject niet meer kunnen volgen, is de kans op terugval en tegenwerking bijzonder groot. Het idee dat ze niet serieus worden genomen ligt op de loer.  Dat zal het veranderproces blokkeren.

 Lage betrokkenheid – lage cognitieve verwerking

Petty en Cacioppo hebben aangetoond dat bij deze groep mensen de klassieke methode van overtuigen en argumenteren niet werkt. Wat wel werkt is de zogenaamde ‘emotionele beïnvloeding’ en ‘beïnvloeding via het onderbewuste’. Doel van deze methodes is het beïnvloeden van de opvattingen die ten grondslag liggen aan het gedrag van de medewerker. Deze methode dient wederom professioneel en met zorg te worden ingezet.

Medewerkers met een lage betrokkenheid en lage cognitieve verwerking komen veel voor in verandertrajecten. Managers typeren hun reactie al snel als weerstand. Dat is in feite onterecht, omdat de gehanteerde communicatiemethode niet is toegesneden op deze belangrijke groep en dus niet werkt.

 ‘Dat werkt toch niet’

Medewerkers in het kwadrant linksonder reageren vaak op kenmerkende wijze op verandertrajecten. ‘Oh, dat hebben we al eens geprobeerd, maar dat werkt bij ons niet’ of ‘ik heb het al zo vaak gezegd, maar er gebeurt toch niets’ veel gehoorde geluiden.

Toen ik zelf bijna twintig jaar geleden begon als directeur bij een logistiek dienstverlener en mijn eerste rondje door het bedrijf maakte, was één van de eerste opmerkingen van een planner dat er kaarten op de afdeling moesten worden opgehangen. Hij had dat al jaren geroepen, ‘maar dat gebeurde toch niet’. Hij gaf een duidelijk signaal en was niet van plan mee te werken aan de gewenste en noodzakelijke verandering. Toen hij op de eerstvolgende maandagmorgen kaarten zag hangen, was de verbazing groot. Het ijs was gebroken.

Geven en nemen

Er zijn diverse technieken om opvattingen te beïnvloeden, onder andere Cialdini heeft hier onderzoek naar gedaan. Één van de meest effectieve technieken om opvattingen te beïnvloeden, is het toepassen van de wet van de wederkerigheid oftwel het bekende ‘geven en nemen’: ik doe iets voor jou, doe jij iets voor mij. Dat deze techniek zo effectief is, heeft als reden dat de mens van nature een groepsdier is. Instinctief weet hij dat hij alleen kan overleven als hij onderdeel uitmaakt van de groep.

Mensen die alleen maar nemen en niet geven, zullen uiteindelijk door de groep worden verstoten met alle gevolgen van dien. In vroegere tijden op de savanne betekende dat een gewisse dood. Deze oerwet geldt noch steeds, ook in onze huidige moderne samenleving. En wellicht overbodig te zeggen, maar geven hoeft niet letterlijk iets geven te betekenen. Geven kan ook in de vorm van aandacht geven of daadwerkelijk luisteren.

Seminar Veranderkunde 8 oktober 2015

Tijdens het seminar Veranderkunde voor Logistiek Professionals op 8 oktober in Amersfoort gaat Michel van Buren van BLMC tijdens een interactieve workshop nader in over het effectief beïnvloeden van gedrag en de rol van managers daarin. Vorig jaar werd de workshop van Van Buren door de deelnemers beoordeeld met een ruime acht. Lees ook het eerder verschenen artikel ‘Angst als reden voor gedragsverandering’.

Auteur Michel van Buren is directeur van BLMC

Reageer op dit artikel