blog

Logistiek manager vergeet gewenst gedrag te benoemen

carrière & mensen

Veel managers in logistiek en supply chain management ontberen kennis over het effectief beïnvloeden van het gedrag van mensen. Begrijpelijk, want logistiek en supply chain managers zijn vaak ‘technisch’ opgeleid. Michel van Buren beschrijft de valkuilen waarin de meeste managers trappen en laat zien welke drie factoren bepalend zijn voor de intentie van mensen om het gewenste gedrag te vertonen.

Logistiek manager vergeet gewenst gedrag te benoemen

Vanwege hun technische achtergrond maken veel logistiek en supply chain managers een beroemde denkfout; zij denken dat het (uitgebreid) geven van informatie leidt tot beter gedrag. Wie kent niet de sessies in de kantine waarbij de logistiek directeur in een flitsende presentatie weergeeft waar de logistieke organisatie staat, maar vooral waar de organisatie naar toe wil en wat daarvoor nodig is?

Medewerkers in de zaal kijken elkaar aan. “Snap jij het?”, zegt de één. “Wat moeten wij hiermee?”, vraagt de ander. “Kom, we gaan weer aan het werk”, luidt dan meestal de conclusie, waarna iedereen zijn taken weer op dezelfde manier uitvoert als altijd. De directeur is tevreden over zijn presentatie en vertelt ondertussen trots in het directieteam dat de stemming er goed in zat. Hij heeft er alle vertrouwen in dat ‘het goed komt’.

Gedrag definiëren

In een interview in Management Team stelt gedragspsycholoog Icek Ajzen dat veel beslissers in het bedrijfsleven de kennis en het kritische vermogen missen om goed na te denken over veranderingen. Het resultaat is een hoog percentage mislukte interventies, reden waarom Logistiek.nl in samenwerking met onder andere BLMC een onderzoek is gestart naar de kennis over verandermanagement bij logistiek en supply chain managers.

Volgens Ajzen gaat het meteen in het begin van verandertrajecten al vaak fout. “Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt bereiken duidelijk moet definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verrassend hoeveel mensen hier nooit over nadenken”, stelt Ajzen in Management Team.

Managementtaal

Dat het in het begin van verandertrajecten al fout gaat, komt omdat onze managementtaal vrij abstract is. Wat te denken van de opmerking van een manager tegen één van zijn medewerkers dat hij ‘meer proactief’ moet zijn? De medewerker wil graag zijn best doen. Zeker in een verandertraject, want voor je het weet staat zijn baan op het spel.

Thuis is de opmerking onderwerp van gesprek met de partner. “Ik denk dat mijn manager dit bedoelt, dat ga ik maar eens doen.” De volgende dag gaat de medewerker met goede moed aan de slag om na verloop van tijd van zijn manager te horen dat ‘dit niet de bedoeling was’. Teleurstelling aan twee kanten, met alle gevolgen van dien.

Feedback

De oplossing is simpel. Een manager moet zichzelf dwingen het door hem gewenste gedrag goed te definiëren en te beschrijven in termen die de medewerker begrijpt. Zodra de manager praat in abstracte managementtaal moet bij hem de spreekwoordelijke rode lamp gaan branden. Hij zal zich moeten afvragen welk concreet gedrag hij verwacht en hoe hij dat op een begrijpelijke manier moet uitleggen.

Vervolgens is het de taak van de manager om de feedback te organiseren. Het is zaak om daarmee niet te wachten tot het einde van het verandertraject, want dan is het te laat. Met andere woorden: begin zo snel mogelijk met het geven van feedback. Maak dat tot een vast onderdeel van uw veranderaanpak.

Faalangst

Bepalen welk specifiek gedrag je wilt veranderen is één ding. Weten welke aanpakken wel en niet werken, is iets heel anders. Naast het idee dat het geven van kennis automatisch leidt tot beter gedrag, circuleert volgens Ajzen nog een andere populaire mythe onder manager en professionele veranderaars. Deze mythe gaat uit van algemene ‘attitude’-ideeën: wanneer mensen een positieve houding hebben tegenover een bepaald gedrag, leidt dit vanzelf tot uitvoering ervan. Ook hiervoor bestaat echter geen wetenschappelijk bewijs.

Neem opnieuw het voorbeeld van de directeur die in de kantine een presentatie houdt. Stel dat de medewerkers denken: “Ja, goed verhaal, zit wat in.” Dat betekent dan nog niet dat hun positieve houding (automatisch) leidt tot de gewenste gedragsverandering. Mensen willen misschien wel, maar kunnen niet. Vergelijk het met roken. Veel mensen willen ervan af, maar toch lukt het hen niet te stoppen. Dat leidt tot schuldgevoel, waardoor faalangst ontstaat en een volgende poging nog minder succesvol zal zijn.

Theory of Planned Behavior

Aan welke voorwaarden moet een een effectieve aanpak voor het beïnvloeden van gedrag voldoen? De Britse psycholoog Thomas Webb heeft een studie gemaakt van 85 interventies om gedrag te beïnvloeden. Of ze succesvol zijn, hangt allereerst af van de vraag of ze gebaseerd zijn op een wetenschappelijke theorie.

Drie bepalende factoren

Van alle wetenschappelijke theorieën blijkt vervolgens de Theory of Planned Behavior van Icek Ajzen met afstand het meest succesvol te zijn. Deze theorie – de basis van het door BLMC ontwikkelde SscolP-model voor het realiseren van blijvende veranderingen – stelt dat bewust menselijk gedrag gestuurd wordt door drie soorten overwegingen:

  1. Waar leidt dit gedrag toe?
    Gedragsovertuigingen zijn de overtuigingen die we hebben rond de resultaten van specifiek gedrag. Gezamenlijk bepalen deze gedragsovertuigingen onze houding tegenover gedrag. Neem als voorbeeld een productieplanner die heeft geleerd dat het omstellen van machines tijdverspilling is en zo veel mogelijk voorkomen moet worden. Een simpel verzoek van de supply chain manager om kleinere series te draaien is dan aan dovemans oren gericht.
  2. Wat vinden anderen van dit gedrag?
    Belangrijk zijn onze overtuigingen over de mening van anderen over het gewenste gedrag, bijvoorbeeld van collega’s, familie of vrienden. Mensen houden daarmee rekening omdat ze nu eenmaal bij een groep willen horen. Samen vormen deze overtuigingen de sociale norm. Denk aan een magazijn waarin de medewerkers onveilig en onverantwoord gedrag van collega’s niet aan de kaak durven te stellen. Klikken doe je immers niet.
  3. Kan ik dit ook echt?

    Controleovertuigingen zijn onze overtuigingen over de vraag of we in staat zijn om het gewenste gedrag daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Dat heeft alles te maken met het zelfbeeld en de angst van mensen. Een voorbeeld is de vraag aan een verkoper om een forecast op te stellen. Als de verkoper geen flauw idee heeft en bang is om door de mand te vallen, begint hij waarschijnlijk niet eens aan het proces.

Deze drie factoren leiden tot een gedragsintentie: een voornemen tot specifiek gedrag. Een voorbeeld: als de logistiek manager besluit dat klanten proactief geïnformeerd moeten worden op momenten dat zendingen te laat dreigen te komen, zullen medewerkers zich afvragen:

Wat levert dit gedrag op? Wat vinden mijn collega’s van dit gedrag? Kan ik dit gedrag uitvoeren?

Hun overtuigingen op deze drie gebieden hebben een sterke invloed op hun intentie om het gedrag ook echt uit te voeren. Alleen wanneer die intentie positief is, gaan ze uiteindelijk over tot het vertonen van het gewenste gedrag.

Complex

Bovenstaande leert dat het realiseren van gedragsveranderingen lastig is, zeker voor niet gedragsdeskundigen. Ajzen heeft aangetoond hoe complex het veranderproces daadwerkelijk is. Ook heeft hij laten zien in welke valkuilen de meeste managers – ook in logistiek en supply chain management – trappen.

Dankzij psychologisch onderzoek, onder andere dat van Ajzen, is echter wel degelijk bekend geworden hoe het proces tot gedragsverandering verloopt. Het toepassen van deze kennis is natuurlijk nog wat anders. Want, zoals gezegd, informatie leidt niet automatisch tot beter gedrag.

Michel van Buren op masterclass veranderkunde

Wilt u meer weten over het effectief beïnvloeden van gedrag van uw medewerkers? Kom dan op 23 oktober naar de Masterclass Veranderkunde waar Michel van Buren een presentatie zal geven aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Reageer op dit artikel